Читать онлайн «Антикризисное управление. Учебное пособие». Страница 21

Если организация самостоятельно, не прибегая к услугам исследователей, но под их наблюдением, выбирает возможность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу организации (табл. 23).

Таблица 23

Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (пример)

В графе «Удельный вес» руководитель организации на основании собственной оценки обозначает степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена организации и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для организации по сравнению с другими альтернативами с учетом потенциала организации.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы организация может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое (табл. 24).

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по технологии производства товаров может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.

Таблица 24

Эксперимент при разработке стратегии маркетинга _в антикризисном управлении_

Стратегии всегда разрабатываются исходя из реально существующей ситуации, однако они призваны направлять действия организации в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде маркетинга или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Подобные изменения неподконтрольны организации, но часто могут быть спрогнозированы. От качества сделанного при разработке стратегии организации прогноза во многом зависит успех конкретного проекта, поэтому исследователи причин кризисного состояния организации должны внимательно отнестись к оценке качества прогноза, к методикам, использованным при его проведении. Рассмотрим процедуру прогнозирования.

Прогнозирование состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегию, и исследование тенденций их изменения. Сделанный исследователями прогноз по конкретному проекту сравнивается с соответствующим прогнозом организации.

Далее результаты сравнения обсуждаются с руководством организации, а конкретные предложения вносятся исследователями в итоговые рекомендации по всему комплексу реализуемых организацией проектов.

Оптимизация организационной структуры рассматривается как процесс приведения структуры организации, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей организации в рамках разрабатываемых проектов.

Неоптимальность организационной структуры организации часто является одной из главных причин ее кризисного состояния, поэтому задача исследователей – разобраться в дефектах существующей оргструктуры, исследовать их отрицательное влияние на качество выполняемых проектов и дать соответствующие рекомендации руководству организации.

Работа исследователей по оптимизации включает следующие этапы:

1) формулирование задач. Проверка их на соответствие целям и стратегиям организации;

2) предварительная диагностика. Формирование гипотез;

3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;

4) внедрение, т. е. проверка новых технологий в работе и их последующая корректировка.

Исследования проводятся от общего к частному, т. е. сначала рассматривается организация в целом, ее взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы оргструктуры. При этом имеются некоторые функциональные области деятельности, влияние которых на общую эффективность несущественно, поэтому они не подвергаются оптимизации. Следует отметить, что рынок и организационная культура управления существуют в диалектическом единстве, между ними имеются как тождество, так и различие (рис. 35).

Рис. 35. Единство и противоположность рынка и организационной культуры управления

В рамках оптимизации организационной структуры организации исследователи должны рассмотреть несколько групп вопросов производства: производительность, нормирование, планирование и управление, качество, взаимодействие с другими подразделениями.

Производительность рассматривается относительно целей и стратегий организации, т. е. анализируется возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемыми затратами. При этом учитываются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, системы защиты материалов, технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и сторонними экспертами.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы можно найти в отраслевых справочниках, а для новой продукции и нового оборудования они могут быть получены экспериментальным путем. Исследователи должны зафиксировать наличие норм и определить принципы их пересмотра.

Планирование производства и управление им могут рассматриваться аналогично планированию организации и управлению ею. Только здесь необходимо обратить внимание на дополнительную управляющую функцию – управление незавершенным производством. Само же планирование должно ориентироваться на сбытовой план организации. При этом диагностика планирования производства и управления им включает проверку качества выполнения всех функций.

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегии организации. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена – качество, так и в производстве выбирается соотношение качество – себестоимость. Исследователи должны проверить выбранное организацией соотношение с учетом возможности достижения максимального качества при заданном пороге себестоимости. Для этого следует провести опрос сторонних экспертов. Другой аспект оптимизации качества – исследование причин брака на собственном производстве, которое производится через интервью с работниками организации и включенное наблюдение.

Вопрос о взаимодействии производства с другими подразделениями, как правило, стоит остро только для сбыта. Даже при ориентации организации на производство она редко может позволить себе затоваривание складов, т. е. сбыт так или иначе управляет производством. В каждом конкретном случае взаимодействие производства со сбытом может быть регламентировано по-разному. Подразделения, обеспечивающие деятельность производства, например бухгалтерия, закупка, транспорт и т. д., могут встраиваться в производство или же быть общеорганизациинными. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении схемы, позволяющей эффективно осуществлять все его функции. В рамках оптимизации оргструктуры организации вспомогательные службы рассматриваются с точки зрения их взаимодействия со службами закупки, сбыта и покупателями. Их внутренние функции и технологии следует исследовать только тогда, когда они значительно влияют на качество выполнения основных функций организации. При этом в случае целесообразности исследователи могут рассмотреть вопрос оптимизации какой-либо вспомогательной службы отдельно. Наиболее типично на организации использование следующих вспомогательных служб: складской, транспортной, офисной, службы программного обеспечения.

Персонал в системе антикризисного управления

Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием – включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.