Читать онлайн «Практика управления инновационными проектами». Страница 41

Контроль и отчетность. В процедурах организации контроля и отчетности формализуются действия по подготовке отчетов, включая структуру отчетов, содержание, периодичность представления. Определяется порядок контроля выполнения контрактных обязательств, формируются процедуры планового и внепланового аудита проекта.

Управление изменениями. В рамках этих процедур определяется порядок подачи, рассмотрения, внесения и регистрации изменений на всем протяжении проекта. Это очень важные процедуры интеграционного характера, закрепляющие порядок действий команды в случае появления отклонений. Сюда входят проверка и надзор за ходом проекта, порядок внесения структурных изменений в ходе проекта, изменение содержания и планов проекта, процедуры организации контрольных мероприятий.

Организационно-техническая подготовка к производственной деятельности. Речь идет о большом пакете документов, определяющих порядок подготовки производственной деятельности, вплоть до ввода в действие предприятия.

Управление качеством. Процедуры управления качеством определяют как технические аспекты (контроль качества), так и организационные (обеспечение качества). То есть должны охватываться все аспекты проектной деятельности. В проектной деятельности управление качеством часто относится к обеспечению соблюдения принятых стандартов, включая КСУП.

Безопасность окружающей среды. Могут задаваться процедуры анализа воздействия на окружающую среду и обеспечения техники безопасности и охраны труда.

Пусконаладочные работы. Описываются процедуры организации пусконаладочных работ, проверки и тестирования оборудования, проведения испытаний и сдачи проекта.

Сюда относятся процедуры по подготовке организации к вводу в действие системы, включая обучение персонала; организация работ по оформлению и утверждению актов сдачи компонентов системы; проведение опытного функционирования системы (проверка работоспособности и взаимодействия подразделений организации с подсистемами системы, выявление неисправностей и отказов, определение фактических технико-экономических показателей системы и корректировка документации, устранение дефектов, оформление протокола); приемочные испытания (оценка качества разработки системы, проверка готовности организации к промышленному функционированию системы, оценка качества опытного функционирования, проверка документации на систему); ввод в действие системы (оформление и утверждение протокола опытного функционирования и акта приемки системы в промышленное функционирование); корректировка, доработка и выпуск эксплуатационных документов; организация промышленной эксплуатации и развитие системы.

Для того чтобы разрабатываемые в рамках КСУП документы не противоречили друг другу, сначала разрабатывается концепция проектного управления в компании, в которой описываются общие подходы к организации управления проектами. Примерная структура концепции приведена ниже.

ПРИМЕР. Концепция проектного управления в компании АВС

Введение.

Существующая модель управления проектами в компании.

Предполагаемая модель управления проектами в компании.

1. Общие положения.

1.1. Цели внедрения проектного управления в компании.

1.2. Основные регламенты и положения проектного управления.

2. Структура проектного управления в компании.

2.1. Организационная структура компании в части управления проектами.

2.2. Распределение ответственности за реализацию проектов в компании.

2.3. Роль проектного офиса.

2.4. Полномочия руководителя проекта. Рычаги управления.

3. Организация взаимодействия.

3.1. Уровни управления проектами. Приоритет проекта.

3.2. Порядок взаимодействия между функциональными подразделениями и проектным офисом при реализации проектов.

3.3. Порядок взаимодействия между специалистами одного подразделения в рамках проекта.

4. Этапы проекта.

5. Планирование проекта.

6. Управление проектом.

7. Управление финансами.

8. Управление персоналом.

8.1. Назначение персонала.

8.2. Премирование и стимулирование персонала.

9. Планирование деятельности.

9.1. Планирование в компании.

9.1. Управление ресурсами. Порядок перераспределения ресурсов между проектами.

10. Организация работы с подрядчиками и соисполнителями.

11. Управление рисками. Управление изменениями.

12. Контроль, анализ, отчетность.

13. Завершение, оценка, подведение итогов проекта.

14. Организация документооборота.

15. Бизнес-процессы проекта.

Глоссарий.

После разработки концепции начинается разработка управленческих документов – процедур и регламентов, определяющих порядок управления проектами в компании.

ПРИМЕР. Рекомендации для внедрения в компании проектного управления (фрагмент)

В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т. п. В итоге в реестр проекта попали мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, таковыми не являющихся или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, приведенных ниже.

1. Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо:

1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:

а) стратегические проекты уровня компании;

б) стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы;

в) проекты уровня подразделений (оперативные).

1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.

1.3. Вывести из реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов).

1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:

– идея проекта;

– постановка задачи;

– описание результата (продукта проекта);

– стратегический план;

– план по вехам;

– собственно обоснование;

– ограничения;

– допущения;

– план проекта.

1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.

2. Организация работы функциональных руководителей.

2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени.

2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на проектный офис.

3. Система планирования.

3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах.

3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития.

3.3. Для проектов оперативного уровня (проекты подразделений, мероприятия) осуществлять упрощенное планирование по стандартным формам (шаблонам).

4. Бизнес-процессы.

4.1. Описать бизнес-процесс подготовки обоснования проекта.

4.2. Описать бизнес-процесс планирования проекта.

4.3. Описать остальные основные бизнес-процессы управления, требующие регламентации.

4.4. Разработать простые, понятные и удобные пользователям документы: карточку контроля хода проекта, временную матрицу и т. п.

5. Формирование замкнутого контура управления.

5.1. Обеспечить зависимость премиального вознаграждения сотрудника от следующих ключевых показателей эффективности:

а) целевых:

– достижение целей проекта,

– эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов);

б) процессных:

– качество обоснования,

– качество планирования,

– следование бизнес-процессу,

– качество отчетности.

5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.

6. Роль проектного офиса.

6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационного развития через проекты.