Читать онлайн «Практика управления инновационными проектами». Страница 29

Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.

• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Имей бесконечное терпение.

• Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Будь кратким.

• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.

• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.

• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

• Не спорь по мелочам.

• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.

• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:[12]

• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.

• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.

• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.

• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.

• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.

• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.

Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.

Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.

При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.

При назначении персонала необходимо учесть следующее:

• предшествующий опыт аналогичной работы;

• личные интересы;

• личные качества (способность работать в команде);

• доступность в требуемое время.

Доступность персонала – важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т. п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.

При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т. п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.

Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.

Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.

Пример команды проекта может быть следующий:

• руководитель проекта;

• инженер;

• административный руководитель;

• контролер проекта;

• бухгалтер проекта;

• руководитель службы материально-технического обеспечения;

• руководитель работ по проектированию;

• руководитель строительства;

• координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);

• административный помощник;

• администратор проекта.

При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:

• определение целей, задач и результатов проекта;

• разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;

• определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

• оценка продолжительности работ;

• определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;

• определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;

• оценка стоимости и определение бюджета проекта;

• выбор команды проекта;

• определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;

• определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;

• организация взаимодействия между участниками команды проекта;

• определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;

• организация собраний команды проекта;

• участие в разработке детального плана проекта;

• контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;

• обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;