Читать онлайн «Практика управления инновационными проектами». Страница 19

Таким образом, этап обоснования проекта – это этап, когда проект еще не начался и, возможно, даже еще не принято решение начать этот проект. Инициация этапа обоснования означает принятие решения по подготовке этого обоснования, т. е. по подготовке бизнес-плана, ТКП или ТЭО. На этапе реализации проекта инициация означает поручение приступить к реализации проекта. При наличии в проекте крупных этапов инициация может относиться к каждому из этих этапов. Это важно для того, чтобы команда проекта четко фиксировала момент начала проекта или его этапа и понимала, что предыдущий этап и основные работы предыдущего этапа завершены и начинается новый этап работы, для которого следует выполнить все те же шаги или процессы планирования, что выполнялись для предыдущего этапа.

Процесс инициации помогает отделить один проект (или его этап) от другого, формализовать начало работы, означает решение начать проект или следующий этап проекта. Уже это само по себе снижает риски, связанные с нечетким разграничением проектов, использованием ресурсов, отсутствием ответственности.

Поскольку порядок подготовки обоснования в части экономических расчетов хорошо описан во многих руководствах, сосредоточимся на чисто управленческих моментах, позволяющих существенно повысить качество обоснования и тем самым снизить риски ошибок.

Основные ошибки этапа подготовки обоснования связаны с неточностью определения ресурсов, необходимых для реализации проекта, просчетами в составе работ, нечеткостью формулирования целей проекта, недочетами в выборе варианта реализации проекта. Завышение требуемых ресурсов проекта ведет к их перерасходу или «тепличным» условиям работы команды проекта, занижение ресурсов не позволит выполнить проект с необходимым качеством. Нечеткость в выборе варианта реализации проекта (стратегического плана) может привести к несогласованной работе команды или же к реализации варианта, не устраивающего заказчика.

Обоснование должно содержать:

• краткий анализ проблемы, которую планируется решить с помощью реализации проекта, в том числе «узких мест» проекта;

• описание технологии решения проблемы;

• основные показатели, оценка которых в будущем подтвердит, что цель проекта достигнута;

• характеристику альтернативных способов достижения целей проекта с аргументацией преимуществ избранного способа.

При подготовке обоснования уточняются цели проекта, прорабатываются критерии поставки продукта проекта и описывается перечень работ, выполнение которых означает выполнение проекта. Важность последних двух параметров чрезвычайно велика, в частности, в инновационных проектах, характеризующихся высоким уровнем неопределенности результатов.

Для компенсации потерь, вызванных изначальной неточностью в определении объема работы, обычно выделяются специальные средства по статье «Непредвиденные расходы». Однако превышение фактических расходов над сметой бывает настолько велико, что объяснений по поводу невозможности все спланировать и предусмотреть оказывается недостаточно.

Процесс подготовки обоснования, использующий такие специфические понятия, как «описание продукта проекта», «стратегический план», «критерии приемки», призван уменьшить величину этой ошибки. Как отмечалось выше, сама технология управления является способом, обеспечивающим снижение вероятности ошибок, в том числе в определении размера ресурсов проекта.

Основные действия по подготовке обоснования проекта в рамках технологии управления проектами заключаются в следующем.

1. Формализация целей и продукта проекта:

• описание и задание количественных характеристик для целей и подцелей;

• описание продукта проекта;

• формирование критериев поставки проекта – перечня работ, выполнение которых означает завершение проекта;

• определение критериев успешности завершения проекта.

2. Разработка стратегического плана проекта:

• формирование основных подходов к реализации проекта;

• определение основных этапов реализации проекта.

3. Определение основных работ проекта:

• формирование ИСР двух уровней;

• разработка укрупненного расписания проекта;

• определение стоимости проекта.

4. Подготовка собственно обоснования.

Важность всех этих элементов чрезвычайно велика. Нечеткость или неодинаковое представление заказчика и исполнителя по поводу конечного результата или способа его достижения нередко приводит к конфликту.

Еще один важный элемент обеспечения качества обоснования проекта – разработка укрупненного плана. План проекта включает достаточно большое количество процессов, выполнение которых приводит к тому, что мы уточняем те или иные параметры проекта, и в итоге проект у нас становится детально описанным и структурированным. Несмотря на то что процессы планирования относятся к этапу подготовки к реализации, весьма полезно бывает выполнить эти же самые процессы планирования, по крайней мере значительную часть из них, на этапе обоснования проекта. Это позволит более точно готовить обоснование, поскольку проект становится детально структурированным. У разработчиков – команды, которая готовит обоснование, появляется возможность адекватно строить оценку будущего проекта, определять более точно стоимостные параметры и временные параметры.

Таким образом, при подготовке обоснования важно выполнить основные процессы планирования, сформировав ИСР двух уровней и расписание проекта. Процессы разработки плана проекта описаны ниже. Менеджер в каждом конкретном случае сможет применить упомянутые подходы для снижения степени риска в своем проекте.

Понятие целей проекта

Важным процессом подготовки обоснования проекта является формализация целей проекта. Нечеткое понимание целей приводит к тому, что проект развивается не в том направлении, расходуются лишние средства, срываются сроки сдачи работы. Эти ошибки встречаются значительно чаще, чем принято думать. Конечно, когда идет речь о строительстве жилого дома, цель понятна. Но во многих инновационных, организационных, инвестиционных, маркетинговых, консалтинговых проектах цели бывают не столь ясны. Действия по формализации целей можно совершать при подготовке обоснования проекта или в начале фазы реализации проекта.

Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо выполнить следующие действия:

• подготовить формализованное описание целей проекта;

• обеспечить мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта;

• осуществлять контроль и мониторинг прямых контактов с заказчиком;

• сформулировать основания для выполнения проекта (потребности, для удовлетворения которых проект предпринимается);

• описать результаты проекта – перечень результатов, достижение которых необходимо для завершения проекта;

• сформировать критерии приемки проекта – критерии, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта;

• сформировать измеримые критерии успешности проекта – сроки, стоимость, качество и т. п.

В итоге должны быть сформированы цели проекта, служащие базой для последующих проектных решений, включая критерии успешности исполнения проекта. Этот документ служит основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.

Понятие продукта проекта

Продукт проекта – это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но во многих случаях этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Заказчик и исполнитель имеют разные интересы в проекте и, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта отсутствует или результат не очевиден.

Понятие продукта проекта является ключевым для формирования всех последующих управленческих решений. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг, для производства которых предназначен проект. Фактически описание продукта является прообразом ТЗ на проект.

Описание продукта должно включать в себя характеристику всех видов продукции и услуг, производимых проектной командой. Описание продукции должно делаться как можно детальнее и включать подробное определение количественных и качественных параметров. На основе описания продукта проекта будут проводиться декомпозиция работ и формирование ИСР.

В описание продукта должны входить только компоненты того, что должна создать проектная команда. В описание продукта не входят: график реализации, сроки, стоимость, персонал, работа с подрядчиками, контракты, риски.