Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

Читать онлайн «Практика управления инновационными проектами». Страница 14

Автор Владимир Первушин

Следует отметить, что успешная реализация интеграционных процессов в значительной степени обусловлена опытом, квалификацией, интуицией менеджера и чрезвычайно трудно поддается формализации. Тем не менее в ряде случаев это оказывается возможным и позволяет вовлечь в управление проектами широкие слои управленцев, не обладающих достаточным опытом.

Управление содержанием

Управление содержанием, или предметной областью, проекта включает в себя процессы, обеспечивающие внесение в проект только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением того, что включено или не включено в проект. Термин «содержание проекта» относится к работам, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными характеристиками.

В некоторых проектах результат бывает плохо определен, поэтому организация управления содержанием становится первостепенной задачей менеджера. Особенно это важно для инновационных проектов, поскольку именно в них зачастую высока начальная неопределенность как в содержании проекта, так и в его результатах.

В процессе реализации проекта должно обеспечиваться детальное планирование работ, которые необходимо выполнить в текущей фазе для успешного завершения проекта. При высокой начальной неопределенности приходится обеспечивать постепенную детализацию плана проекта. Такой режим работы называется rolling wave planning, т. е. планирование методом бегущей волны. Таким образом, работы планируются на каждом этапе последовательно, по мере развертывания работ по проекту и уменьшения начальной неопределенности.

В рамках данной подсистемы управления необходимо документировать процесс формулирования содержания и процесс создания иерархической структуры работ (ИСР).

Управление сроками

В рамках этой подсистемы описываются процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

Управление сроками включает в себя:

• определение продолжительности работ – сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых операций;

• минимизацию (оптимизацию) временных характеристик;

• разработку расписания;

• разумное использование резервов времени;

• контроль развития проекта по временным характеристикам;

• прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом;

• принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений;

• оценку продолжительностей;

• календарное планирование.

Необходимость использования системы управления сроками (временем) хорошо видна из следующего реального примера.

ПРИМЕР. Иностранная компания S нуждалась в переводе на английский язык 85 патентов (примерно 1000 страниц текста с формулами). Если бы этот объем работы был запланирован на год, вряд ли возникла необходимость использования каких-либо специфических методов управления проектами при выполнении этой работы: можно выдавать одному-двум переводчикам по 5–10 страниц в день и вести учет. При этом какие-либо риски отсутствуют. В данном случае сроки были жестче: перевод патентов необходимо было выполнить за полтора месяца. Компания S обратилась в консалтинговую компанию М-С с просьбой помочь ей решить эту проблему. Важным требованием являлось выполнение работы точно в срок. Материалы необходимо было отправить самолетом не позднее заранее известной даты: если опоздал, то работа теряла смысл, а значит, исполнитель не получил бы оплату за выполненную работу. Сотрудники М-С проанализировали свои возможности и согласились выполнить работу. Были определены: стоимость работы, количество необходимых переводчиков, срок работы. Однако заказчику показалась завышенной названная стоимость работы, и было решено поручить ее специализированному переводческому бюро. Сотрудники инофирмы начали переговоры с несколькими переводческими бюро по условиям выполнения работы. Однако переводческие бюро одно за другим отказывались от этой работы: в самом деле, сложный технический текст, отсутствие переводчиков, понимающих терминологию данной предметной области, а полтора месяца – очень жесткий срок. Шло время. Когда до требуемого срока оставалось семь дней (!), иностранная компания снова обратилась в М-С с просьбой организовать перевод патентов. Совершенно ясно, что риски проекта возросли многократно, как и сложность работы. Если при отсутствии ограничений по времени проблем с выполнением работ не возникало, как и с организацией работы, то при таком жесточайшем сроке завершения проекта было не обойтись без специфических методов управления.

Для того чтобы успеть в срок, была проведена структуризация проекта и разработана система управления временем проекта, в первую очередь система прогноза развития проекта.

При анализе возможности выполнения работы в крайне сжатые сроки учитывалось следующее. Известно, что технический текст переводчики в среднем переводят со скоростью около семи страниц в день. Учитывался также тот факт, что многие переводчики, желая заработать, возьмутся за нее, а посмотрев дома текст, поймут, что текст технически сложный, требует знания специфической терминологии, поэтому перевести его не смогут. При этом большинство из них «забудет» предупредить заказчика (М-С) о том, что работа не будет сделана. Процент таких отказов определялся в 30 %, т. е. был весьма высоким.

Была разработана система прогноза времени завершения проекта с использованием Exel. Ежедневно руководитель проекта определял ожидаемую дату завершения проекта в зависимости от того, сколько переводчиков пришло в этот день и какой объем работ выполнен. Пример такого ежедневного прогноза приведен на рисунке. В результате работа была выполнена в срок и с требуемым качеством.

Рисунок. Подсистема управления временем проекта (прогноз времени завершения)

Какое значение имеет этот пример для практического применения? Ясно ведь, что проект достаточно уникальный, вряд ли возможно его повторение. На самом деле результат этого проекта может быть использован в значительном количестве проектов из самых разных сфер деятельности.

Рассмотрим похожую задачу. Необходимо выкопать траншею длиной 1000 м. Производительность рабочего – 7 м в день. Рабочий может не выйти на работу, его могут перебросить на другой объект, т. е. можно, как и выше, задать процент «отказов». Задача оказывается совершенно такой же. Для того чтобы успеть завершить работу в срок, менеджер должен постоянно оценивать время завершения проекта и назначать в зависимости от этого соответствующее количество рабочих. Решение принимается на основе четкого расчета, и назначается то количество рабочих, которое необходимо для того, чтобы уложиться в срок.

Еще один пример, в котором использовалась та же самая система прогноза времени завершения работы. Строительная компания «АВС-строй» осуществляла строительство важного объекта. Большой объем работ составляли работы по фигурной укладке кирпича, примерно 1000 кв. м (цифры условные). Эта работа должна выполняться каменщиками высокой квалификации, обученными вести фигурную кладку. Если бы сроки, как это часто бывает, были заданы не очень жестко, никаких проблем с выполнением этого объема работы не возникло бы. Вряд ли появилась бы и необходимость каких-либо специфических методов выполнения этой работы: можно ежедневно выдавать задания имеющемуся составу рабочих и вести учет. В этом случае какие-либо риски отсутствуют. В описываемом примере сроки были заданы гораздо жестче: кладку необходимо было завершить в течение месяца – к началу октября. Руководитель проекта (прораб) считал, что он успевает закончить работы в срок. Однако руководители компании опасались, что проект может быть выполнен с опозданием, поскольку приходилось перебрасывать рабочих на другие объекты и было трудно оценить дату завершения.

При анализе возможности выполнения работы к заданному сроку учитывалось следующее. Известно, что средняя производительность каменщика, осуществляющего фигурную кладку, составляет P кв. м в день. Принимался во внимание также тот факт, что рабочие регулярно перебрасываются на другие объекты или по разным причинам не выходят на работу, – в среднем до 40 % рабочих могло отсутствовать на объекте. Руководитель проекта ежедневно сообщал в офис информацию об оставшемся объеме работ и о количестве имеющихся рабочих.