Читать онлайн «Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач». Страница 16

All process improvement efforts require a sound methodology and……, and benchmarking is no different. You need to:

1. Set……. and define the……. of your efforts

2. Gain……. from your organization

3. Select a benchmarking…….

4……. benchmarking partners

5. Gather information (research……., benchmarking visits)

6. Distill the learning

7. Select ideas to…….

8……

9. Implement

There are essentially three types of benchmarking: strategic, data-based, and process-based benchmarking. They differ depending on the type of information you are trying to gather. Strategic Benchmarking looks at the….. companies use to…… Benchmarking to ensure improvements in business process performance generally…….. on uncovering how well other companies…….. in comparison with you and others, and how they…… this performance. This is the focus of Data-based and Process-based Benchmarking.

Benchmarking can be fraught with potential problems…….. from simple…….. to serious legal problems. To minimize the likelihood of these types of difficulties, we strongly recommend you to follow Benchmarking’s Golden Rule: treat your partner and their information the way you’d like them to treat you and yours.

Source: www.isixsigma.com

Terms:

achieve, compete, identify, pilot, focuses, competitive, support, one-off, ranging, industry, measure, scope, performance, misunderstanding, superior, implementation, surveys, apply, strategic management, approach, evaluate, develop, references, adopt, challenge, data, design, objectives, implement, strategies, perform

Exercise 4. Translate into English.

Филипп Котлер: «Коррупция противоречит философии маркетинга»

– Как изменился маркетинг за последние десять лет? Ведь многие российские компании существуют примерно столько, соответственно, знания маркетологов приобретались лет десять назад.

– За это время маркетинг прошел четыре основные стадии. Первая стадия характеризуется сильной «ориентацией на продукт». Это было время, когда производство не достигло еще того массового уровня, который мы имеем на данный момент, и количество товаров было ограничено. Соответственно, они пользовались спросом, и усилия по маркетингу сводились к минимуму. Вторая стадия – так называемая «ориентация на продажи» – наступила тогда, когда производство достигло определенного уровня, рынок наполнился товарами, а компании начали вести активную торговлю. Третья стадия, известная как стадия «сегментной ориентации», ознаменовала переход к продажам, направленным не на весь рынок, как это было ранее, а на определенные сегменты с совершенно конкретными задачами. Компании адаптировали товары, услуги и методы взаимодействия с потребителями к конкретным целевым сегментам рынка. И, наконец, четвертая стадия – стадия «ориентации на потребителя». Она наступила тогда, когда компании решили собрать и использовать максимально полезным способом информацию о каждом индивидуальном участнике целевого сегмента рынка.

– Существует ли в профессиональной среде правильное понимание самого термина «маркетинг»? Насколько часто встречается подмена этого понятия другими, смежными?

– На самом деле у маркетинга множество определений, которые отделяют его от смежных понятий просто рекламы или просто продажи. А какого-либо универсального определения не существует. Мое определение таково: «Маркетинг – это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлечь, сохранить и нарастить количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании».

– Общеизвестно, что российская экономика довольно сильно коррумпирована. Успешность компании зачастую зависит не от профессионализма ее менеджеров, а от ее связей с госструктурами и правоохранительными органами. В этой связи будет ли здесь работать традиционная теория маркетинга и должны ли компании корректировать свою стратегию в соответствии с этими реалиями?

– Коррупция самым отрицательным образом влияет на естественный процесс конкуренции. В ситуации стандартных рыночных отношений покупатель делает свой выбор в пользу той или иной компании, основываясь на оптимальном сочетании цены и качества. Например, логичным кажется, что компания, которая решила сделать закупку грузовиков для осуществления поставок своих товаров, приобретает машины той марки, которая наилучшим образом отвечает ее потребностям и обеспечивает оптимальное соотношение цены и качества. Однако, если человек, ответственный за покупку, получает взятку и делает выбор в пользу товаров худшего качества, компания несет соответствующие убытки. Таким образом, коррупция – это явление, противоречащее всей философии маркетинга, философии оптимизации эффективности производства и продаж. Словом, там, где существует коррупция, конкуренты по рынку должны понимать это и стараться избегать таких механизмов, не способствовать их распространению.

– Как вы считаете, какое место в компании должен занимать отдел маркетинга? Какой уровень решений должен находиться в его компетенции?

– Я считаю, что отдел маркетинга должен играть ключевую роль в разработке целостной стратегии предприятия. Любая бизнес-стратегия должна отталкиваться от конкретного рынка, опираясь на опыт тех, кто с ним знаком, – отдела маркетинга, ведь он имеет заведомо лучшее представление о потребностях покупателей, конкурентах и посредниках компании. К сожалению, очень большое количество предприятий не использует по назначению ресурсы, которыми располагает отдел маркетинга. Компании стремятся продать то, что уже решили производить, и тратят на это много усилий и средств. Таким образом, отдел маркетинга вынужден заниматься промоушен, а не собственно маркетингом. При этом не следует забывать, что понятие маркетинга включает в себя не одно P (promotion), а четыре – product, price, place, promotion (продукт, цена, место, продвижение).

– Какие только зарождающиеся новые тенденции вы видите в маркетинге? В настоящее время развитие получают интернет-технологии, а что, по-вашему, будет дальше?

– Новые технологии продолжают открывать новые возможности перед маркетологами. Полагаю, продолжит расти значение «маркетинга по базам данных» (database marketing), будет развиваться «маркетинг отношений с клиентами» (customer relationship marketing, CRM). Можно увидеть и тенденцию к дальнейшему развитию автоматизированных продаж и маркетинга без участия человека. Компании придут к использованию маркетинговых «пультов управления», чтобы контролировать все маркетинговые операции. А традиционная реклама будет постепенно вытесняться Интернетом и связями с общественностью.

Источник: Интервью «Независимой газете» 03.11.2003. www.6n.ru

The BCG Growth-Share Matrix is a portfolio-planning model developed by Bruce Henderson of the Boston Consulting Group in the early 1970s. It is based on the product life-cycle theory that can be used to determine what priorities should be given in the product portfolio of a business unit. To ensure long-term value creation, a company should have a portfolio of products that contains both high-growth products in need of cash inputs and low-growth products that generate a lot of cash.

The matrix proceeds from the assumption that a company’s business units can be classified into four categories based on combinations of market growth and market share relative to the largest competitor, hence the name «growth-share». Market growth serves as a proxy for industry attractiveness, and relative market share serves as a proxy for competitive advantage. The growth-share matrix maps the business units’ positions within these two important determinants of profitability.

This framework assumes that an increase in relative market share will result in an increase in the generation of cash. This assumption often is true because of the experience curve; increased relative market share implies that the firm is moving forward on the experience curve relative to its competitors, thus developing a cost advantage. A second assumption is that a growing market requires investment in assets to increase capacity and therefore results in the consumption of cash. Thus the position of a business on the growth-share matrix provides an indication of its cash generation and its cash consumption.

The cash required by rapidly growing business units could be obtained from the firm’s other business units that were at a more mature stage and generating significant cash. By investing to become the market share leader in a rapidly growing market, the business unit could move along the experience curve and develop a cost advantage. From this reasoning, the BCG Growth-Share Matrix was born.

The four categories of the matrix are:

Dogs. Dogs have a low market share and a low growth rate and thus neither generate nor consume a large amount of cash. However, dogs are cash traps because of the money tied up in a business that has little potential. Such businesses are candidates for divestiture.

Question Marks. Question Marks are growing rapidly and thus consume large amounts of cash, but because they have low market shares they do not generate much cash. A question mark has the potential to gain market share and become a star, and eventually a cash cow when the market growth slows. If the question mark does not succeed in becoming the market leader, then after years of cash consumption it will degenerate into a dog when the market growth declines. Question marks must be analyzed carefully in order to determine whether they are worth the investment required to grow market share.

Stars. Stars generate large amounts of cash because of their strong relative market share, but also consume large amounts of cash because of their high growth rates; therefore the cash in each direction approximately nets out. If a star can maintain its large market share, it will become a cash cow when the market growth rate declines. The portfolio of a diversified company always should have stars that will become the next cash cows and ensure future cash generation.

Cash Cows. As leaders in a mature market, cash cows exhibit a return on assets that is greater than the market growth rate, and thus generate more cash than they consume. Such business units should be «milked», extracting the profits and investing as little cash as possible. Cash cows provide the cash required to turn question marks into market leaders, to cover the administrative costs of the company, to fund R&D, to service the corporate debt, and to pay dividends to shareholders. Because the cash cow generates a relatively stable cash flow, its value can be accurately determined by calculating the present value of its cash stream using a discounted cash flow analysis.

Under the growth-share matrix model, as an industry matures and its growth rate declines, a business unit will become either a cash cow or a dog, determined solely by whether it had become the market leader during the period of high growth.