Читать онлайн «Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации». Страница 52

Из десятилетия в десятилетие, концентрируя внимание на нуждах пациентов, врачи и руководители клиники Мэйо «непреднамеренно» создали сильный медицинский бренд. Даже сегодня некоторые руководители организации отказываются рассматривать клинику Мэйо как бренд, опасаясь, что такой подход более ориентирован на медицинский бизнес, чем на удовлетворение нужд пациентов. Следует признать, что бренд клиники Мэйо – это удачный побочный продукт деятельности организации, год за годом направляющей свои основные усилия на обслуживание пациентов. Вкладывая средства не столько в брендинг, сколько в развитие различных услуг, клиника Мэйо в награду получила мощный бренд с замечательной репутацией, что представляется более ценным, чем любой материальный актив.

Клиника Мэйо зависит от спонтанного распространения людской молвы. Рынок организации включает очень маленькую долю населения США и других стран. В общей сложности пациенты клиники на местных рынках (в определенном радиусе от трех кампусов) составляют лишь 0,37 % от всех пациентов США. Ежегодно только 0,01 % жителей городов и сел на расстоянии нескольких сотен километров от клиники Мэйо становятся ее пациентами. Таким образом, географический регион с населением, например, 10 миллионов человек дает только тысячу пациентов в год. Поэтому даже при двойном увеличении рыночной доли реклама все равно будет убыточной. Но вот уже в течение более ста лет удовлетворенные лечением пациенты успешно «рекламируют» клинику Мэйо. Как показывают исследования бренда, несмотря на незначительную рыночную долю, около 25 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, лично знакомы с кем-то из тех людей, которые были пациентами клиники Мэйо. Эта статистика объясняется распространением людской молвы. Согласно недавним исследованиям на эту тему, 91 % опрошенных пациентов сообщили, что добровольно дают окружающим хорошие отзывы о клинике Мэйо. В среднем каждый пациент рассказывает о клинике 40 человекам. Это согласуется с результатами четырех аналогичных опросов, проведенных в течение последнего десятилетия. Кроме того, около 85 % пациентов рекомендуют другим обратиться в клинику Мэйо. В течение года каждый человек, дающий рекомендацию, привлекает в клинику еще пять новых пациентов [116].

Помимо рекомендаций, пациенты выражают свою лояльность с помощью благотворительности. Например, в 2007 году 97 тысяч человек (бо́льшая часть которых – благодарные пациенты) перечислили в фонд клиники Мэйо более 373 млн долл. Организация получает благотворительные дары за счет необыкновенного распространения людской молвы. Так, незадолго до 2007 года один обеспеченный зарубежный предприниматель встретился со своим адвокатом, чтобы выразить последнюю волю и оформить завещание. Он изъявил желание передать клинике свою недвижимость, посвятив этот акт памяти своих родителей. Этот человек никогда не был пациентом клиники Мэйо – он услышал о ней от своего адвоката. История организации взволновала его. Благодаря адвокату и его клиенту фонд клиники увеличился в 2007 году на 4 млн долл.

Бренды превращаются в активы компаний только в том случае, когда вызывают интерес у участников рынка. Официально клиника Мэйо начала заниматься брендингом в 1996 году, но до этого в течение десятилетий концентрировала внимание на поддержании своей репутации так, будто эта репутация являлась некоей ценностью, которую нужно бережно хранить в надежном месте. Постепенно многие работники стали понимать, что ценность бренда клиники Мэйо основывается на воображении, чувствах, убеждениях миллионов потребителей и той информации, которая хранится в их сознании, словно в «ментальной папке», о которой говорил Дон. Бренды принадлежат потребителям, которые составляют рынок. Однако, как показывает приведенная выше модель построения бренда, организации по мере возможности контролируют элементы, которые формируют концепт и значение бренда в сознании потребителей и определяют их поведение на рынке.

Исследование бренда клиники Мэйо показало, как пациенты и непациенты оценивают организацию. Например, человек из города Де-Мойн, штат Айова, который никогда не был в кампусах Мэйо, описывает клинику следующими словами: «Клиника Мэйо дарит надежду тяжело и смертельно больным людям. Я знаю нескольких человек, которые находились в сложнейшей ситуации, и никто не сумел бы помочь им, если бы они не приехали в клинику, в которой им спасли жизнь». Житель Далласа говорит: «В клинику Мэйо обращаются люди, которые действительно серьезно больны… О ней можно услышать, когда речь идет об особых видах лечения». Житель Техаса утверждает: «Мекка. Лучшая из лучших. Она способна вылечить самые тяжелые болезни». Человек из Калифорнии, не владеющий подробной информацией, высказывает следующее мнение: «Я с детства слышу о клинике Мэйо. Знаю о ней благодаря людской молве… Это легенда, в которую нам необходимо верить… Символ надежды». Специальные опросы, проводившиеся в течение десятилетия, показывают, что около 75 % домохозяйств США, принимающих решения о выборе медицинского учреждения, признаются: они «рады тому, что на свете существует клиника Мэйо». Подобный имидж бренда заставляет людей в тяжелые моменты искать помощи у Мэйо.

Люди признаются, что опыт лечения в клинике помогает им интуитивно понять использующуюся здесь модель медицинского обслуживания и главные принципы организации. Например, один пациент из Калифорнии схематично изобразил клинику Мэйо в виде круга с четырьмя стрелами, направленными к центру, объяснив: «В центре находится больной». У другого пациента клиника Мэйо ассоциируется с часами: «Работники проводят с вами много времени, и это уникально». Третий респондент дает психологические характеристики: «Великолепно, изысканно, но уважительно. Без высокомерия и эгоизма». Другие пациенты дают краткие описания бренда:

– «[Врачи] принадлежат не только себе, но чему-то большему… истории, традиции».

– «В клинике Мэйо отсутствуют элементы бизнеса… Этика сотрудников выше этого… что усиливает мое доверие к тем диагнозам, которые они ставят».

– «Доктора работают здесь потому, что они любят медицину, а не деньги».

– «Клиника Мэйо подобна хорошо сыгранному оркестру, звучание которого очень гармонично… Один человек не смог бы сделать все это… Командная работа, кооперация, слаженность».

– «Команда докторов делает клинику Мэйо уникальной. Врачи консультируются с коллегами… постоянное развитие, оперативность, надежность, сотрудничество».

Клиника Мэйо никогда не делала подобных заявлений от своего имени. Однако работа в командах, ориентация на нужды пациента, альтруизм являются ее главнейшими принципами; и руководители организации рады, что пациенты интуитивно понимают это. Какие-то комментарии могут искажать реальность, например высказывание об отсутствии элементов бизнеса. Но подобное мнение основывается на твердом окладе врачей, рекомендации которых лишены корыстной заинтересованности (см. главу 5). Пациенты, приобретая опыт взаимодействия с клиникой, замечают многие мелкие признаки качества и рекламируют бренд с удивительным постоянством и эффективностью. Большая важность медицинских услуг создает хорошую возможность для распространения людской молвы. И, неизменно сохраняя и поддерживая высокое качество обслуживания, клиника Мэйо использует эту возможность с выгодой для себя.

До середины 1980-х годов все, кто хотел попасть в клинику Мэйо, должны были ехать в Рочестер, поскольку организация не имела филиалов. Во второй половине 1970-х годов руководители клиники стали обсуждать возможность создания второй базы для лечебной деятельности. Совет управляющих рассмотрел хорошо продуманное предложение о строительстве кампуса в Джексонвиле, штат Флорида, но все же в тот момент не решился на расширение [117]. Тем не менее руководители осознавали, что в будущем могут возникнуть сложности, если у клиники будет единственный кампус в Миннесоте, который был одним из первых испытательных полигонов для организаций медицинского обеспечения (ОМО) [118]. Они опасались, что, когда пациенты, подписав соответствующие контракты, будут обращаться в ближайшие ОМО, очень важный региональный рынок окажется закрыт для Мэйо. Положение усугублялось еще и тем, что расходы на Федеральную программу льготного медицинского страхования престарелых и инвалидов стали предметом государственной политики. Хотя пациенты, чье лечение предусматривалось этой программой, не были убыточными, переход от «оплачиваемого обслуживания» к «коэффициенту заболеваемости» в середине 1980-х годов снизил бы прибыль, поскольку изменения были вызваны необходимостью сдержать рост страховых выплат. Руководители клиники поняли, что более легкий доступ к пациентам в южных штатах поможет обеспечить долгосрочный успех в будущем.