Читать онлайн «Сертификация сложных технических систем». Страница 63

Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких

Рис. 7.7

процессов управления, как планирование и контроль, которые строятся в этом случае согласно формальной организационной иерархии. Более того, многие американские менеджеры отмечают, что функциональные структуры управления обладают следующими недостатками:

1) отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму, так как функция становится самодостаточной;

2) в результате действия первого фактора некоторые функциональные отделы начинают сопротивляться переменам;

3) в силу действия первого и второго факторов возникают конфликты между функциональными звеньями;

4) функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего (кратковременного) эффекта, при этом внедрение проектов с долговременным эффектом (с большим сроком окупаемости), что характерно для инвестиционных и инновационных программ, получает второстепенное значение;

5) контроль за исполнением проекта осуществляется только по вертикали.

В настоящее время наиболее адекватной организационной структурой управления для реализации проектов признана про-ектно-матричная, или плоскостная структура, изображенная на рис. 7.7б. Такие структуры формируют менеджеры проектов с привлечением специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. В результате образуется группа исполнителей или команда (team). Взаимодействие менеджеров с функциональными отделами позволяет перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, более полно используя человеческий фактор.

Плоскостная структура управления отвечает одному из 14 основных принципов перестройки менеджмента Э. Деминга, сформулированному им в форме девиза «Ломайте барьеры» [9].

Методология УП изначально ориентирована на рыночную экономику. Возникает вопрос, в какой мере этот подход отвечает экономике переходного периода, характерной для России. Современные тенденции в российской сфере управления характеризуются ломкой централизованной системы и переходом к децентрализации, что приводит к перераспределению функций субъектов управления, реализации принципов самоорганизации и самоуправления. Это, в частности, выражается в формировании прямых договорных отношений «поставщик – потребитель», возможности выбора поставщика, установлении цены в зависимости от конъюнктуры рынка и т. п. Такие подходы уже отвечают положениям рыночной экономики, что делает актуальным рассмотрение вопросов УП в России.

Среди основных функций, реализуемых в рамках проекта, выделяют функцию управления качеством [1–3]. При этом проблему качества можно рассматривать в двух аспектах: качество исполнения проекта (управленческий аспект) и качество продукции (процесса, услуги) как результат проекта. Попытаемся проанализировать обе составляющих этой проблемы.

Управление качеством. Место управления качеством в составе УП проясняется в ряде работ, например [3, 10 и др. ], в которых представлены функциональные матрицы УП, включающие управление качеством как одну из главных функций УП. Для примера в табл. 7.5 дана функциональная матрица УП [10], из анализа которой следует, что задачи в сфере качества, по оценкам авторов, составляют доминирующую долю от общего числа направлений деятельности в рамках УП.

Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.

Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.

Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:

• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;

Таблица 7.5

Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.

Таблица 7.6

• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);

• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;

• адекватная структура управления.

Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:

всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.

Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:

1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];

2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.

Среди основных признаков TQM выделяют [14]:

• ориентирование на запросы потребителей;

• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;

• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;

• непрерывное улучшение качества;

• формирование команды исполнителей;

• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.

Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.

В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.

Рис. 7.9

Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:

1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:

1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);

1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;

1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;

1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.

2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:

2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;

2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;

2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;

2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;

2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.

3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз: