Читать онлайн «Сертификация сложных технических систем». Страница 57

• сертификации СК;

• проведения внутреннего аудита действующей сертифицированной СК;

• подтверждения действия СК органом по сертификации;

• проверки готовности разработанной и функционирующей в соответствии с требованиями МС ИСО 900 °CК к сертификации.

К сожалению, большинство отечественных предприятий, несмотря на значительный накопленный потенциал в области обеспечения качества, сталкиваются с рядом типичных проблем, затрудняющих применение зарубежных методик, ориентированных на другую производственную среду, иной опыт и менталитет. Для компетентного и оперативного анализа условий и доработки СК предприятия может быть предложена методика анализа (аудита), основанная на знании: отечественной специфики; требований стандартов ИСО 9000; тенденций развития требований к системам качества (табл. 7.3).

Таблица 7.3

* Правило «5S»: чистота, порядок, опрятность (аккуратность), справедливость (вежливость), дисциплина.

После аудита деятельности предприятий в соответствии с приведенной методикой эта же группа специалистов с предприятия с помощью консультантов проводит ранжирование выявленных несоответствий на критические; значительные; малозначительные.

Затем производится проработка путем устранения критических и значительных несоответствий (например с помощью схемы Исикавы), определение спектра необходимых мероприятий, ориентированных сроков их выполнения.

Результаты анализа (например с помощью диаграммы Паре-то) передаются руководству предприятия. Анализируется также организационная структура предприятия с точки зрения наличия необходимых подразделений. Все выводы принимаются коллегиально, кандидатуры (в том числе зарубежные) оказывают только методическую помощь.

В том случае, если после первоначального знакомства с предприятиями консультанты приходят к выводу, что система качества в основном удовлетворяет требованиям ИСО 9000, но есть ряд недостатков, экспресс-анализ СК может быть заменен более продолжительным диагностическим аудитом по методике проведения предсертификационного аудита. После реализации программы работ по устранению выявленных несоответствий проводится заключительный аудит СК консалтинговой организацией или предварительный сертификационный аудит органом по сертификации.

Вознаграждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и премией, которую он получает. Если премии начисляются, только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

индивидуальный стимул:

оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

единовременные выплаты:

разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

участие в прибылях:

единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на величине дохода организации;

участие в прибылях:

вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

стимулирование малых групп:

разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей

Руководство должно определять ориентиры для политики поощрений перед тем, как выбрать критерии, определяющие, как и кого награждать. Можно предложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стратегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия, и ответственность за принятие политики поощрений полностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руководство компании, которое награждает в большей степени за краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосрочными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди примеров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается краткосрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: начальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск – противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некоторые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

• создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и неформальных условий, которые стимулируют творческую активность, поддержка персонала, который «тяжело болен» работой;

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей;

• денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

• предоставление возможности специализированного обучения. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увеличение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50 % за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти заключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаграждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор умелых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах – «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании, как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам, часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.