Читать онлайн «ПОЛВЕКА В АВИАЦИИ Записки академика». Страница 101

Подобная технология, построенная на штриховых кодах, распространилась практически на все сферы, где происходила оплата либо товаров, либо услуг.

Чтобы лучше понять эти технологии, я, Б. С. Алешин и главный инженер С.И. Могилевчик по приглашению фирмы «Дассо Электроник» выехали во Францию. Это было дочернее предприятие знаменитой авиационной фирмы «Дассо». В свое время она была образована сыном Марселя Дассо - Сержем Дассо и специализировалась на авионике боевых самолетов. В порядке конверсии «Дассо Электроник» уже несколько лет занималась технологиями кодообразующей документации. Они выпускали электронные кассовые аппараты, принтеры для авиационных билетов с магнитной полосой, связное оборудование для компьютерных сетей. Мы вели с ними переговоры о возможной покупке лицензии на принтер для печати авиабилетов. Их магнитная полоса по сути выполняла ту же функцию, что и бирка со штрихкодом. Здесь кодировались сведения о каждом пассажире и его багаже. Пропуская билет через специальный считыватель, эти данные вводили в компьютерную систему аэропорта. Как и в случае со штриховым кодированием товара, это позволяло войти необходимой информации в единую базу данных, реализованную в компьютерной системе. В России в начале 90-х годов тоже стала создаваться новая компьютерная система управления перевозками на воздушном транспорте и бронирования билетов «Сирена-3».

Эта система была аналогом системы «Сейбр» - одной из крупнейших в мире информационных систем, созданной американской авиационной фирмой «Америкен Эрлайнз». С целью закупки необходимого оборудования для создания программного обеспечения и инсталляции системы «Сейбр» в системе «Сирена-3» был выделен американским Эксимбанком под гарантии Внешэкономбанка России кредит в 130 млн долларов. В этой системе и предполагалось использовать принтеры для печати авиационных билетов. Наш институт участвовал в программе создания системы «Сирена-3», а я, по просьбе министра транспорта Ефимова, был избран председателем Совета директоров международной акционерной технической компании с тем же названием - МТК «Сирена-3». Акционерами компании кроме основных российских авиаперевозчиков были американские фирмы IBM и «Америкен Эрлайнз». Итак, мы предполагали выпускать эти принтеры вместе с фирмой «Дассо Электроник». Вначале мы взяли на себя выпуск механических деталей принтера, а впоследствии должны были освоить также выпуск электронных плат и полную сборку.

С фирмой было подписано соответствующее рамочное соглашение. Опытное производство института осваивало выпуск механических деталей почти три года, хотя ничего сложного в технологии не было. Дело в том, что французы требовали полной идентичности технологических процессов. Поскольку у нас не было автоматических фрезерных и зуборезных станков, размеры изготавливаемых деталей, хотя и укладывались в поле допуска, но «гуляли» внутри этого поля. С инженерной точки зрения этот разброс размеров в пределах допуска никакого значения не имеет, но французы потребовали закупить то же автоматическое оборудование, которое использовалось и у них. После этого разброс размеров стал идентичным. Другой пример: по чертежам специальной обработки некоторых поверхностей деталей не требовалось. Мы и поставили детали в соответствии с чертежами, но французы потребовали полировки деталей для приобретения товарного вида. И таких примеров было много. Наконец, они объявили, что детали, изготовленные в ГосНИИАС и в производстве «Дассо Электроник», полностью идентичны. После этого французы свернули механическое производство у себя и стали заказывать только у нас детали для всех принтеров, которые выпускала фирма. Мы стали получать регулярные заказы на миллион долларов в год.

Поэтому, когда у нас говорят, что России надо быстрее входить в мировую экономику, упускают из виду сложность такого вхождения. Этот процесс надо осваивать не «сверху», а «снизу», находить взаимный экономический интерес и, отталкиваясь от него, адаптироваться к требованиям производства той или иной продукции. Мы это сделать смогли… К сожалению, позже «Дассо» потеряла рынок и объем заказов у нас упал, но школу мы прошли хорошую.

Французы устраивали нам и необычные проверки. В частности, они дали нашему институту задание изготовить источник питания для банкоматов, устанавливаемых на улицах. При этом выдвинули фантастически жесткие требования к этому источнику по температурам, влажности, нагрузкам, ресурсу и т. д. И передали нам его электрическую схему, в которую специально заложили в одном месте неверное решение. Причем инженер с фирмы «Дассо», который вел проект, типичный такой Тартарен из Тараскона, очень живой и веселый господин Гоше, заключил с Алешиным пари на ящик шампанского, что мы не сможем сделать этот источник. Наши специалисты очень быстро нашли «закладку», внесли нужные исправления, и схема заработала. А «закладка» действительно оказалась очень хитрой, потому что изделие, изготовленное с ней, какое-то время действовало как положено, а потом «вырубалось».

Сделали мы источник, привезли во Францию, там его специалисты «Дассо» включили и сели в предвкушении того, как он сейчас выключится и можно будет посылать русских за ящиком шампанского. Проходит час, два, сутки - все работает. Господин Гоше только развел руками:

– Да, ребята, не ожидал.

И поехал за шампанским.

Я привожу эти примеры, чтобы показать, как, находясь за «железным занавесом», мы иногда создавали изделия, которые превосходили западные аналоги. В то же время, когда этот «занавес» рухнул, мы начали понимать, где, в чем и как проигрываем западным производителям. При этом мы насчитали немало негативных сторон в работе их военно-промышленного комплекса. Если на Западе отлично отлажен менеджмент, то система технических разработок, руководства их ходом оставляет желать лучшего. У них нет школ, сложившихся коллективов, которые из года в год работают над какой-то одной темой. Если сегодня, допустим, подписывается контракт по разработке какого-то изделия, то под его выполнение создается некий коллектив. Контракт кончается - коллектив распадается… Поэтому «текучка» кадров, особенно в среде инженерно-технического персонала, очень большая, что, конечно же, идет в ущерб делу.

Мне много приходилось общаться с президентами различных зарубежных фирм, и, как правило, все они - очень интересные люди, прошедшие большую жизненную и профессиональную школу, умеющие с блеском управлять крупнейшими коллективами. К сожалению, у нас подготовка менеджеров высокого уровня велась, да и сейчас ведется, не лучшим образом. В настоящее время экономика вышла за рамки национальных границ, фирмы становятся международными и ценность высококлассных управляющих будет лишь возрастать. Как бы мы и здесь не проиграли Западу…

Россия ведь не может игнорировать мировую тенденцию к экономической интеграции. Либо мы должны будем противопоставить ей что-то свое, либо присоединиться к ней.

Кстати, подобную кооперацию мы организовали и с американской фирмой «Коллинз», выпуская электронные блоки «Тикас» - приемоответчики системы предупреждения о столкновении воздушных судов.

Почему же такой научно-исследовательский институт, как ГосНИИАС, взялся за производство приборов для западных фирм? Кроме того, что это позволяло платить необходимую зарплату нашим сотрудникам, мы получили представление и об особенностях западного производства. Наряду с освоением инженерных технологий в области программирования, отладки и комплексирования сложных технических систем, мы освоили и тонкости производства. Это была хорошая школа для института, стремящегося интегрироваться в мировую рыночную экономику.

Итак, мы приехали в Париж на фирму «Дассо Электроник», чтобы детально разобраться с производством и особенностями менеджмента на рынке информационных технологий. Хозяева показали все технологические процессы и производство не только своей фирмы, но и свозили нас на ряд фирм-смежников, находящихся в разных местах Франции. Так мы воочию увидели современный процесс производства и организацию его на Западе, которая в корне отличался от нашей. Если посмотреть, как организовано производство на авиационном приборном заводе, например, в Уфе или Чебоксарах, то можно увидеть комплекс цехов и участков с различными технологиями. Там, как правило, есть механический цех с токарными, фрезерными участками, участок штамповки, термичка, малярка, цеха изготовления печатных плат, набивки печатных плат электронными компонентами. На некоторых заводах есть цеха точного литья, сварки, электроэрозионной обработки и т. д., то есть наш завод построен по принципу: завозится первичное сырье, а выходит готовый продукт.

Во Франции, так же, как и во всей объединенной Европе, США и Японии, все организовано по-иному. Существуют достаточно крупные фирмы, выпускающие готовый продукт. Названия их у всех на слуху. Но эти фирмы по существу ведут только общий дизайн, сборку готового продукта, продажу его и послепродажное обслуживание. Именно так и была организована фирма «Дассо Электроник».