Читать онлайн «Профессиональная этика библиотекаря». Страница 17

2. Почему директор библиотеки не дал возможности Николаю довести начатое дело до конца?

3. Не слишком ли настойчив Николай? Или он должен стоять на своем, несмотря на угрозу быть уволенным?

4. Что может сделать массовая библиотека для того, чтобы облегчить работу в ней читателей-инвалидов?

Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки — обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью — подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.

Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.

Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.

Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.

Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.

— «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.

— «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.

В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.

Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте — гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.

Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.

— «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.

Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:

1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации — слушания, речи, чтения и письма — слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% — разговаривает, 16% — читает и 9% — пишет.

По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально — слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления [205, 159].

Вопросы руководителя, особенно открытые, — также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ — испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.

2. Руководитель всегда четко формулирует задание.

Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» — негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.

3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.

Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя — разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.

Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему — информировать о ней коллектив — дать конкретные задания — назвать конечные результаты.

4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.

В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.

Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.

5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.

Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».