Читать онлайн «Компетентность в современном обществе». Страница 55

Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других. одобряют тех, кто не выделяется, и тех, кто всегда делает все как все?

Заинтересованность коллег в ясности.

Насколько важными считают работники ясность в постановке задачи и хорошую организацию труда? Важно ли им точно знать, что они собираются делать?

Хотя набор параметров, которые мы здесь описали, включает только переменные, характеризующие поведение, ориентированное на достижение или на развитие мотивации к достижению, очевидно, что те же вопросы возникают и при оценке поведения, ориентированного на достижение власти, аффилиативного поведения и любого другого типа поведения.

«Эдинбургские опросники» не связаны напрямую с рассмотренной схемой, но тем не менее были созданы с ее учетом. Они позволяют оценить приоритеты и уровни удовлетворенности соответствующими аспектами организационного климата как для индивида, так и для группы.

Мы воздержались от объединения пунктов опросника в кластеры, чтобы пользователи могли самостоятельно осмыслить значение того или иного параметра для индивида и для группы.

Ясно, что использование полученных с помощью «Эдинбургских опросников» данных, учитывая описанную выше схему, потребует:

1. Знакомства всех участников коллектива с описанной схемой.

2. Изменений в восприятии и ожиданиях относительно содержания управления, затрагивающих изменения в способе организации труда, ориентированными как на повышение уровня мотивации, так и на содействие росту компетентности.

3. Изменений в восприятии и ожиданиях самих работников.

4. Изменений в индивидуальных установках и, в частности, изменений в компетентности управления.

5. Внедрения новых стратегий руководства и размещения персонала, что позволяет людямзанимать такие рабочие места, где обстановка и круг обязанностей способствуют выявлению их мотивации к наиболее эффективному достижению цели.

Следовательно, после проведения опроса в организации руководитель должен:

1. Изучить данные и с их помощью постараться понять, каким образом его собственное поведение влияет и может повлиять на мотивацию подчиненных.

2. Задаться вопросом, в какой мере он может изменить свое поведение, принять более адекватные установки, реорганизовать уже поставленные рабочие задачи или набрать персонал с другими приоритетами.

3. Начать групповое обсуждение полученных результатов с целью содействия переменам в установках и восприятиях сотрудников организации. Одной из серьезных проблем, обнаруженных в ходе нашей работы, оказалась острая необходимость перейти от вопроса «Кто отвечает за инновации?» к вопросу «Что я могу сделать для стимулирования и поддержки инноваций?» Ни инновации, ни управление не являются прерогативой какого-либо одного человека или группы; в этом должен участвовать каждый сотрудник, опираясь на адекватные представления о возможности выносить собственные суждения и совершенствоваться в своей работе вместо того, чтобы стремиться занять новые должности.

4. Содействовать изменениям в восприятиях и ожиданиях у некоторых сотрудников или переводу этих сотрудников на такие рабочие места, где их интересы будут оценены по достоинству.

Одна из важнейших задач руководителя – создание рабочих команд, состоящих из людей с разнообразными интересами и приоритетами. Для этого можно использовать подробные данные, получаемые при использовании «Эдинбургских опросников». Роль таких команд очнь велика, но при этом, как правило, бывает трудно определить ценности и компетентность отдельных сотрудников и справиться с трениями и конфликтами, неизбежно возникающими при сотрудничестве людей с различными приоритетами и видами компетентности, – сотрудничестве, которое должно быть плодотворным именно благодаря этим различиям в талантах и мотивациях (Revens, 1975; Kirton, 1980). Проблема в том, чтобы собрать вместе в правильной пропорции людей, которые способны оказывать эффективное влияние как на внутренние, так и на внешние по отношению к организации процессы; людей, которые способны генерировать новые идеи, ставить новые цели и отыскивать самые эффективные пути работы; тех, которые способны координировать работу людей с различными приоритетами, и тех, которые способны обеспечивать эффективную поддержку таким командам. Мало того, нужно не только собрать их вместе, но и гарантировать, что созданный в результате организационный климат будет способствовать как достижению новых целей, так и эффективному выполнению прежних задач. Именно для содействия этому сложному и трудному процессу и были разработаны «Эдинбургские опросники».

Мы говорили о том, что руководители могут лучше использовать доступные им человеческие ресурсы, если будут действовать следующим образом:

1. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы, с одной стороны, помочь отдельным людям прояснить их личные системы ценностей и развить личную компетентность, а с другой стороны, помочь организациям найти соответствующее применение и методы развития данных человеческих способностей.

2. Пользоваться разработками, предназначенными для того, чтобы помочь членам организации прояснить их общие ценности, согласовать их представления о направлениях совместной деятельности, определить роль управления, участия, ответственности и т. п., в результате чего должны подняться на более высокий уровень энергия, энтузиазм и преданность делу, а также должна улучшиться развивающая производственная среда.

3. Пытаться повлиять на организационный климат – на способы выполнения заданий, на их формулировку и на типы поведения, которые встречают одобрение у коллег, подчиненных и начальников.

«Эдинбургские опросники» могут быть использованы для достижения всех этих целей, а также для мониторинга за эффективностью политики управления персоналом, личностного и организационного развития.

Люди, заполнившие опросники, могут использовать полученные данные для решения вопросов профпригодности и личностного развития как самостоятельно, так и советуясь с другими людьми (например, со своим начальником). Эти данные пригодятся для того, чтобы:

1. Помочь людям заново определить для себя те виды работы и жизненных ситуаций, в которых они могут найти личное удовлетворение;

2. Послужить основой для долгосрочного прогнозирования личностных и социальных последствий, связанных со стремлением людей к тем ценностям, которых они придерживаются в настоящее время, а также основой для выяснения и разрешения ценностных конфликтов, которые могут тормозить работу;

3. Послужить основой для планирования индивидуальных программ профессионального роста. В связи с этим данные опросников о последствиях, ожидаемых в случае, если люди предпримут действия, рассматриваемые как необходимые для них самих или для их организации, можно использовать как определенный опыт, нужный для развития необходимых способностей или для изменения имеющихся ожиданий. И наоборот, используя эти данные, можно переместить людей в такие ситуации, где им не придется отвечать за задачи, которые они считают для себя неподходящими.

В целях развития организации групповые данные можно использовать как основу для коллективного обсуждения долговременных последствий – как для отдельных людей, так и для группы в целом – групповых ценностей, восприятий и ожиданий. В частности, их можно использовать при анализе такой темы, как поддержка важных направлений деятельности (например, инноваций или эффективного управления). Такое же применение могут найти данные о приоритетах, способах восприятия и обстановке в организации, равно как и информация, собранная с использованием опросника «Ожидаемые последствия». Руководители могут использовать групповые данные для определения проблем, решать которые нужно на групповой основе, если это способствует повышению мотивации у работников. Членов коллектива можно ознакомить с полученными данными, чтобы растормозить, изменить и затем снова зафиксировать соответствующие установки, способы восприятия и ожидания. Эти данные можно использовать и как средство выявления препятствий (как внутренних, так и внешних по отношению к организации), стоящих на пути успешной работы, после чего руководители могут приступить к устранению этих препятствий.

Кроме того, в атмосфере открытости и доверия групповые данные можно также использовать для перехода к подотчетности руководителей на основе более адекватных критериев, чем те, что использовались в прошлом: с помощью этих данных можно обнаружить, могут ли руководители оживлять работу в своих отделах и высвобождать творческие способности, специальные знания, инициативу и энтузиазм своих подчиненных.