Читать онлайн «Компетентность в современном обществе». Страница 52

– Организации, составляющие наше общество, не могут выбрать руководителей, которые действительно способны выполнять эту важную роль и нести ответственность за порученную им работу; в любом случае, выдвижение на руководящие должности является не столько результатом отбора лучших людей для выполнения этой важной работы, сколько средством вознаграждения за эффективный труд и верность.

– Руководитель не в полной мере осознает, что если он разделит с подчиненными свою работу, то сам сможет перейти к решению гораздо более важных задач, в число которых входит понимание тех социальных ограничений, которые препятствуют эффективной работе организации, и попытки их преодолеть.

Мы показали, что большинство препятствий, стоящих на пути формирования развивающей среды, являются общими для самых различных сфер деятельности. В их число входят:

1) давление, оказываемое с целью получить результат (на самом деле подобная практика неэффективна, поскольку лучших результатов можно достичь при использовании специальных знаний людей, их энтузиазма, инициативы и лидерских способностей в процессе совместной работы по достижению общей цели);

2) отсутсвие у руководителя веры в свою способность управлять независимыми, творческими людьми;

3) озабоченность продвижением по служебной лестнице или получением званий и сертификатов в сочетании с невозможностью добиться признания, содействуя развитию других людей или просто направляя их энергию на достижение важных целей;

4) недостаток знаний руководителя о том, как опознавать, развивать и реализовать таланты других людей, что обусловлено преимущественно отсутствием опыта работы с теми, кто уже владеет подобными навыками;

5) отсутствие средств, позволяющих определить таланты, потребность в развитии тех или иных качеств и меру вклада других людей в общий результат;

6) недооценка своего права искать пути влияния на функционирование общества в сочетании с недостатком адекватных представлений и компетентностей, необходимых, чтобы осуществлять такое влияние.

Что касается профессиональной сферы, то в первую очередь необходимо понять, что обязательным – действительно ключевым – компонентом управления является стимуляция развития сотрудников и разработка механизмов, обеспечивающих ответственность руководителей за развитие персонала.

В связи с этими проблемами «Эдинбургские опросники» могут использоваться для того, чтобы:

1) выявить интересы конкретного лица (в рамках какой-либо задачи или сферы деятельности), которые можно использовать для усиления мотивации его деятельности на рабочем месте;

2) определить индивидуальные паттерны компетентности и ожиданий, которые препятствуют выполнению важных видов деятельности;

3) определить препятствия эффективной деятельности, связанные с внешней средой или внутриорганизацион-ным климатом,

4) подсказать способы, поднимающие ответственность руководителя за активную деятельность на его участке и за эффективное использование специальных знаний, творческих способностей и энтузиазма подчиненных;

5) помочь каждому заинтересованному сотруднику понять, как работает его организация и общество в целом и какова его роль в организации и обществе, а также сформировать у него представление о таких понятиях, как участие, передача полномочий, управление и ответственность.

В этой главе мы рассмотрим, чем могут быть полезны руководителям «Эдинбургские опросники» в их работе по созданию организационного климата, способствующего росту компетентности и мотивации профессиональной деятельности. В дополнение к этому мы покажем возможности «Эдинбургских опросников» для оценки способностей руководителей направлять энергию своих подчиненных в нужное русло и для планирования этапов выполнения этой деятельности.

Как мы уже говорили, мотивированное, компетентное поведение зависит не только от того, каковы убеждения и способности людей, как они понимают механизмы функционирования общества и организации, в которой работают, какова их собственная роль в этих институтах и что они думают о таких вещах как делегирование ответственности, участие и руководство. Компетентное поведение определяется также тем прессингом, который люди испытывают со стороны общества, а также разделяемым большинством представлением о том, как должна выполняться определенная работа и кто, с кем и по какому поводу должен контактировать. Руководителям, независимо от их личных представлений и убеждений, будет трудно выполнить стоящие перед ними задачи, если большинство сотрудников будет считать, что определенной категории людей не следует разговаривать с другими, вносить какие-то предложения или проявлять инициативу. Такого рода общие убеждения или мнения оказывают заметное влияние на то, что люди думают о работе, инато, получают ли они удовлетворение от своей деятельности. Этот общий для группы людей набор убеждений, мнений и способов восприятия можно определить как организационный климат.

Ценности, компоненты компетентности и представления об адекватном поведении внутри организации, оставаясь полезными аналитическими категориями, вместе с тем частично перекрывают друг друга. То же самое относится и к понятию организационного, или общественного, климата. Действительно, в его операциональное определение входит накопление индивидуальных ценностей и ожиданий. Сходным образом те шаги, которые следует предпринять, чтобы повлиять на организационный климат, во многом повторяют те шаги, которые следует предпринять для изменения индивидуальных убеждений, представлений и видов компетентности. Но, несмотря на эти параллели, следует все же проводить различие между индивидуальными ценностями и представлениями и общими для всех членов коллектива ценностями и представлениями, особенно если речь идет об организационном развитии и о сопровождении, размещении и развитии персонала. Цель развития организации состоит прежде всего в улучшении общего организационного климата. А для лучшего сопровождения, размещения и развития персонала нужно думать о том, куда поставить и как развивать способности индивида, имеющего свои личные ценности и особые виды компетентности и работающего в такой организации или отделе, где общая обстановка не согласуется с его ценностями и видами компетентности, хотя они могут быть чрезвычайно важны для будущего успешного существования организации как целого. Последствия, которые ожидают такого человека в случае, если он предпримет решительные самостоятельные действия, будут зависеть от коллективных установок и климата, в котором он живет и работает. Поэтому если невозможно как-либо повлиять на организационный климат в целом, имеет смысл поместить этого отдельного человека в условия, где он получит большую поддержку своей деятельности.

Каковы же ключевые параметры организационного климата? Как их можно оценить? Как они проявляются? И как на них можно повлиять?

Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) установили, что выбор человеком того или иного поведения в значительной степени определяется: его представлением о том, какие типы поведения одобряются окружающими, степенью его уверенностью в том, что коллеги будут открыто обсуждать расхождения во мнениях, представлением о стандартах, которые устанавливают для себя и других прочие члены организации, убежденностью в том, что окружающие будут помогать ему и поддерживать его, а также вносить свой вклад в достижение поставленной цели, его уверенностью, что окружающие доверяют его суждениям и здравому смыслу, тем, насколько от него ожидают экспериментов с новыми идеями и проявления инициативы, его верой в то, что окружающие признают и оценят значимость его работы.

Как мы уже указывали выше, Портер и Лоулер (Porter, Lawler, 1968) также обнаружили, что поведение руководителей в значительной степени определяется их представлениями о том, какова будет реакция организации на их деятельность в том или ином направлении.

Многочисленные исследования, проведенные автором этой книги и его коллегами, показали, что большинство жителей Ирландии не ожидают достаточной поддержки в случаях, если они примут на себя ответственность и проявят инициативу (особенно если они попытаются играть роль лидера на благо сообщества). Не ожидают они и того, что окружающие станут сотрудничать с ними, а если учесть, что сотрудничество может быть условием достижения целей, то понятно, что они в целом не склонны брать на себя ответственную роль лидера. Они ожидают, что вместо поддержки и сотрудничества им придется столкнуться с непониманием и превратиться в аутсайдеров. Хуже того, они ожидают, что их сограждане будут стараться доказать, что любая их деятельность не приведет к значимым результатам. Эти установки и ожидания складываются в общую картину, которая, по-видимому, очень серьезно подрывает мотивацию к общественно полезной деятельности. Среди других оснований для подобного вывода значим и тот факт, что большинство людей не считают принятие на себя инициативы своей ролью. Они думают, что им не следует прикладывать усилия к тому, чтобы донести свои взгляды до начальства и что начальство само должно знать (и знает) все лучше их. Они не стремятся наблюдать за поведением лидеров, заведомо считая, что те должны быть хорошими, сильными и способными делать то, за что берутся. Простые же граждане должны делать то, что им скажут, искать пути к личному продвижению по службе и не тратить время на привлечение внимания начальства к спорным вопросам или на обсуждение важных задач. Этим должно заниматься само начальство.