Читать онлайн «Бизнес-планирование. Шпаргалка». Страница 22

1) передать информацию в соответствующие службы экстренной помощи;

2) предупредить работников;

3) сообщить соответствующим административным органам;

4) проинформировать дистрибьюторов, поставщиков, других партнеров по бизнесу;

5) подготовиться к общению со СМИ;

6) составить список, включающий данные и номера телефонов служб экстренной помощи. Уведомление сотрудников. Особенно

важно в период кризиса руководству обеспечить понимание и поддержку работников. Работники – посредники между организацией и внешними аудиториями.

Коммуникации с дистрибьюторами и поставщиками. Управление коммуникациями

с дистрибьюторами для предоставления стабильных отношений, поддерживания репутации торговой марки и присутствия на рынке состоит из:

1) планирования рассмотрения жалоб и запросов дистрибьюторов;

2) координации коммуникаций с дистрибьюторами, возможно даже по отзыву товаров и возмещению затрат;

3) создания службы информации для дистрибьюторов;

4) отслеживания сведений и написания докладов о мнениях дистрибьюторов и о присутствии на рынке.

Коммуникации с организациями, которые оказывают влияние на покупателей. Управление коммуникационными программами, адресованными на потребителей с целью защитить репутацию торговой марки и сохранить долю на рынке, состоит из:

1) рассмотрения претензий покупателей и вопросов в письмах и по телефону;

2) координации общения с потребителями;

3) составления и обучения группы консультантов, отвечающих на вопросы по телефону;

4) мониторинга, отчетности и регулярного обзора мнений потребителей.

Связи со средствами массовой информации. СМИ – это проводник информации до нужных аудиторий, которые сами по своей сути являются целевой аудиторией. В случае кризиса в организации СМИ должны получать сведения лишь в назначенное главным директором время.

При оценке ситуации и принятии решения необходимо руководствоваться следующими ключевыми целями:

1) обеспечить безопасность работников и общественности;

2) обеспечить защиту собственности;

3) поддержать позиции товара (услуги), торговой марки;

4) обеспечить защиту имиджа организации. Оценка кризиса и его управление – цикл

постоянной деятельности, который необходим для обеспечения контролируемых и неизменных действий и коммуникаций в кризисной ситуации.

Порядок действий при управлении кризисом.

Понять, что же произошло. Следует собрать все имеющиеся сведения о вероятном или текущем кризисе для оценки серьезности инцидента. Закрытая информация не должна попасть во внешние аудитории и широкую общественность.

Оценить ситуацию стремительно и верно для определения уровня кризиса. Как только сведения собраны, главному руководству следует оценить масштаб и потенциальное воздействие ситуации на организацию, на позиции организации и торговой марки на местном, национальном и международном рынках и понять, есть ли информация о состоянии организации у внешней аудитории.

Установить, какие меры следует принять для решения проблемы. Группе по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) необходимо привлечь соответствующих специалистов для быстрого и эффективного решения проблемы.

Определить, не нарушено ли нормальное течение ведения бизнеса. ГРКС должна определить, какие изменения (если это вообще нужно) необходимо сделать в обычном ведении бизнеса, а также когда и как следует проинформировать и привлечь к решению проблемы работников организации.

Определить, кого необходимо проинформировать. ГРКС следует определить, кого необходимо проинформировать (службы экстренной помощи, административные органы), и решить все вопросы, появляющиеся в связи с их требованиями, и определить, кого нужно продолжать информировать (например, дистрибьюторов, партнеров, потребителей и т. д.), а кого нет. Квалифицированных сотрудников делают ответственными за информирование всех ключевых аудиторий.

Подготовить заявление на случай появления запросов. ГРКС должна решить, надо ли рекомендовать, чтобы кто-либо из регионального руководства посетил объект, и установить цели и время подобных визитов.

Вести записи. ГРКС следует вести записи всех решений и действий, к которым необходимо прикрепить соответствующую документацию, для применения при анализе происшедшего кризиса. Иногда данные записи и прилагающиеся документы могут использоваться в возможных судебных разбирательствах.

Финансовый кризис считается одним из самых серьезных. В индустриально развитых странах имеются возможности оказания помощи большим организациям и банкам, оказавшимся в трудном финансовом положении. Чаще кризис появляется из-за недостатка ликвидных средств, преимущественно денежных. В данной ситуации он решается с помощью кредитов для пополнения оборотных средств.

Этот кризис существует в большей части российской экономики. Главным его проявлением считается кризис неплатежей.

Организация для выхода из кризиса должна осуществить следующие шаги.

Полный контроль наличных денег. Необходимо функционально распоряжаться движением денежных средств, искать их возможные источники, знать сроки оплаты по счетам, увеличенные для посредников, и урезать их. Необходимо проконтролировать условия оплаты клиентов, у которых существуют льготные условия. Элементарное уменьшение сроков оплаты с 2 до 1 месяца может привести к тому, что наличные деньги будут получены за короткое время.

Нужно помнить об обратной стороне работы с поставщиками. Их необходимо информировать о состоянии дел организации и просить повысить сроки оплаты счетов с 20 до, например, 50 дней. Это достаточно внушительная отсрочка.

Потребуется овладеть знаниями в области корпоративной структуры, чтобы отыскать иные источники наличных денег (например, реализовать незначительные активы). Необходимо сдержать или полностью остановить операции, которые вызывают расход наличных денег.

Состояние дел с наличными средствами необходимо взять под непрерывный контроль, а последние сведения должны незамедлительно попадать напрямую к руководителю.

Главный руководитель обязан помнить о том, сколько наличных денег есть в любую минуту и сколько будет израсходовано в ближайший период времени, держать под наблюдением оставшуюся сумму. Руководитель обязан проверять обстановку лично и быть готовым к тому, чтобы приступить к необходимым действиям.

Поиск новейших источников денежных средств – существенное мероприятие к движению вперед. Вероятно, что для приобретения средств потребуется лишение некоторой свободы организации на установленный период времени.

Восстановить доверие. Чтобы перестать быть проигравшей, организации необходимо осуществить обязательства по выплатам, доказать трудящимся, акционерам, контрагентам, кредиторам и СМИ, что организация остается на плаву. Нужно сообщать о том, что испытала организация, объявлять ее как вновь созданную с видением перспектив ближайшего будущего.

Представить информацию о прибыли.

Последним в решении кризиса будет считаться период времени, когда организация сможет заявить о своей незначительной, но уже приобретенной прибыли с последующим обновлением сведений.

Этот вид кризиса не возникает без причины, ему неизменно предшествует предкризисная стадия.

В России в последнее время из-за кризиса наблюдается увеличение забастовок, образованных из-за невыплаты заработной платы. Чаще процесс производства не прекращают полностью, но организации долгое время не могут собрать средства на выдачу заработной платы. Особо напряженная ситуация наблюдается в сибирских и дальневосточных угледобывающих организациях.

Решение аналогичных кризисных ситуаций возможно при осуществлении следующих шагов.

Оценить климат. Главным мероприятием в решении данного кризиса считаются сбор фактов и установление состояния бастующих работников. Полученные показатели могут содержать текущую заработную плату и льготы, предлагаемые условия работы у конкурентов, последнее предложение руководства организации и установление того, как отдалены данные предложения от требований профсоюза.

Руководству следует показать активный пример в профсоюзе. Помимо формальных убеждений, руководитель обязан помнить о чувствах и мыслях людей.

Провести прямой диалог. Руководству следует организовать личную встречу с лидерами профсоюза, не избегая ее обширной огласки, для того чтобы показать свою готовность прийти к согласию. Это поможет руководству понять отношение и точку зрения трудящихся, узнать, как твердо они настроены.

Руководству нужно разъяснить коллективу организации, что будущее трудящихся объединено с ее успехом, что руководство намерено приступить к переговорам и рассчитывает поддерживать открытое общение до тех пор, пока все не придут к единому мнению.