Читать онлайн «Потребители будущего. Кто они и как их понять». Страница 5

5. Постигая культуру — чтобы понять перемены, их нужно пережить

Настоящее прогнозирование или постижение — это вовсе не ожидание или пассивное наблюдение, а реальное взаимодействие. Жить жизнью своих клиентов — значит всегда быть с ними на связи. Дома, в офисе, в духовной и эмоциональной жизни, в мечтах, желаниях и каждодневных потребностях. Но только с их полного согласия. Это придумали не мы — нам говорили это на встречах с ведущими экспертами по креативности и стратегии брендов, такими как Марк Эрлз из Ogilvy & Mather и Джон Грант, соучредитель St. Lukes, одного их наиболее успешных и креативных рекламных агентств Великобритании, — но мы искренне в это верим.

Для этого следует понять, принять и открыться новым идеям о рынке и о том, как он работает — не рационально, как учат традиционные экономисты и маркетеры, а иррационально, эмоционально, хаотически и идиосинкратически. Сейчас как никогда рынок определяют не мистер и миссис Середнячки (хотя они действительно существуют!), а небольшая сплоченная группа деятелей, мыслителей, активистов и ненормальных, которые двигают рынок в новых, все более сложных направлениях. И эти любители риска и культурные анархисты — совсем не тот тип пассивных клиентов, которым привык продавать ваш отдел маркетинга и для которых привык создавать продукты ваш дизайнерский отдел.

Эти люди уже придумали продукты, которые вы будете продавать завтра (вспомним Дина Кеймена и его скутер «Сигвей»; вспомним автомобили Lexus, специалисты этой компании изобрели машины с автопилотом в «Особом мнении» Стивена Спилберга; или автомобиль AUTOnomy на топливных элементах (General Motors), уже устанавливающий стандарты для других). Они уже сейчас создают бренды, которые вы будете предлагать, и выдумывают услуги, которые вы будете предоставлять им.

Однако немногие из нас видят это или могут в это поверить. Глубоко внутри мы все равно считаем клиентов пассивными — как грабителей, заговорщиков, — и все равно ищем в брендах способы выкрутиться, как утверждает Марк Эрлз. Мы прячемся за обещаниями, халтурим с мелким шрифтом, делаем очень много исключений в условиях договора, надеясь, что никто не заметит или эти исключения заставят недовольных установленными правилами жаловаться меньше, потому что мы ведь предупреждали, что проблемы «могут быть».

Хорошей иллюстрацией такого отношения стали раскладывающиеся кресла-кровати в салонах бизнес-класса авиакомпании British Airways, считает Майкл Вульф, обозреватель New York Magazine: «Да, вы можете разложить кресло и лечь, но это ужасно неудобно, и вы спите прямо рядом с другими пассажирами, что неправильно».

Так можно погубить свой потенциал и перспективы. А потребители видят вас насквозь, нравится это или нет вашему бренд-менеджеру или рекламному агентству.

Неужели исследование BA с участием пассажиров бизнес-класса показало именно это? Что они хотели кровать, которая была не совсем кровать, но вроде как сиденье, которое раскладывается и потому походит на кровать, которое прекрасно выглядит в рекламе, экономит место и помогает уложиться в бюджет, хотя и предоставляет пассажирам ночь дискомфорта и проблемы со спиной.

Или они просто сказали (предположим, что их спросили и все это было создано при непосредственном участии пассажиров): «Мы хотим кровать с удобным матрасом, красивой подушкой и шерстяным одеялом»?

Вероятно.

Вы спрашиваете, как насчет стоимости, пространства, эргономики? Это заботы ваши, а не ваших клиентов — они просто хотят нормальную кровать. И если вы не соответствуете их ожиданиям, не жалуйтесь, когда конкуренты выпускают Airbus 380 с отдельными кабинками, кроватями, спортзалом, коктейль-барами, даже с дизайнерскими бутиками — для пассажиров стандартного класса.

Отличительный признак бренда или компании, которую можно назвать чуткой, — она отказывается принимать в расчет компромиссы, когда дело касается клиентов. Отказывается оказывать давление, устанавливать ограничения. Вместо этого она принимает своих клиентов такими, какие они есть, и работает с ними соответственно — не только учитывая их мнение о новых и инновационных продуктах и способах вывода их на рынок, но также правильно предсказывая тренды и понимая, почему одни продукты и технологии работают, а другие не могут найти применение. Почему, например, такие продукты, как электромобиль Sinclair C5, КПК Apple Newton, видеоформат Betamax и восьмидорожечные магнитные ленты стали объектами насмешек в телепрограммах наряду с музыкальными сборниками K-Tel и расческами для стрижки «Сделай сам», в то время как другие продукты — IDEO Palm V, микроскутер, музей Tate Modern — обрели широкую известность благодаря потребительским предпочтениям.

Клиенты будущего хотят не просто решений и упрощений — они хотят отношения к ним как к людям, а не цифрам или статистическим группам для опросов и анализа. Они хотят прозрачности и единства, чтобы их считали индивидуумами, а не сегментированными кусками.

У клиентов есть жизнь (вот почему экономисты учатся понимать их), но что еще опаснее — они считают себя активными потребителями, в любое время способными выставить свой собственный счет.

Время матери не принадлежит ей целиком — это часть управляемого ею сообщества под названием «семья». Точно так же время отдельного человека — это часть социальной сети. И семья работающих супругов с одним ребенком, и студент, и домохозяйка связаны друг с другом густой сетью, и подобно тому, как вы штрафуете их за неявку в назначенное время на забронированный рейс, они точно так же начинают выставлять вам счет за необходимость ждать в коридорах, у телефона, стоять в очередях, писать бесконечные письма, потому что в вашей компании на самом деле никто не понимает, как меняются клиенты и как легко можно их разозлить!

Клиенты завтрашнего дня хотят добиваться своего, а поскольку люди меняются каждый день, они хотят, чтобы услуга, бренд или компания, с которой они имеют дело, менялись вместе с ними — вот почему прежние способы создания брендов уже не работают и прежние способы определения потребительского профиля и рыночных изменений устарели.

Мы живем в смутное время на постоянно уменьшающейся, оплетенной сетями планете, где, как довольно лаконично выразились предсказатели Стэн Дэвис и Кристофер Мейер, «продукты и услуги сливаются воедино, где покупатели продают, а продавцы покупают, где сложно отделить процесс от структуры».

Это мир информационных компаний, информационных брендов и информационных нужд. Мир идей и нематериальных активов. Мир, где клиент хочет получить продукт незамедлительно, без необходимости ждать.

Это безумный мир. И прогнозировать его нужно с учетом все возрастающей индивидуализации запросов. Но как же будет выглядеть такое будущее, какими будут ощущения, какого рода бренды и организации будут в нем жить?

Будущее, которое мы видим, кажется знакомым, но все же оно другое, волнующее. Это мир перемен, которые беспокоят нас, потому что совсем не похожи на прежние, — это место, где знакомыми голосами говорят незнакомцы, где вещи делаются наоборот.

В этом будущем по-прежнему существуют естественные границы — в Китае, России и Индии они будут сильны как никогда не только по националистическим причинам, но и в плане готовности к переменам и вследствие пошатнувшейся экономики — патенты, авторские права и прочая интеллектуальная собственность уступили место «левым правам» (когда у каждого есть законное право копировать что захочется и когда захочется) подобно тому, как бамбуковые шторы и кастовые различия были сорваны и уничтожены во время гонки «первого мира», стремящегося во «второй».

В трансграничных областях обитает новый тип потребителей

Воображаемый атлас содержит много областей, помеченных синим, — регионов или сверхрегионов, которым соответствуют особые зоны знаний и связности, центров, связанных друг с другом поверх границ и культурных различий, стран и политических идеологий. В этих трансграничных областях обитает новый тип потребителей, назовем их «транстребителями» — предприниматели, которые путешествуют проложенными здесь маршрутами, образуя постоянно растущую паутину.

Они сами считают себя сверхподвижными — мужчины и женщины, связанные друг с другом и с местами, куда и откуда они направляются, не по культуре, классу или традициям, а по идеологии, технологиям и единому языку, доминирующему во всех деловых и общественных разговорах. Их, постоянно пересекающих географические границы, обслуживают лишенные национальности группы работников-мигрантов — средневековых крепостных во всем, кроме названия, — которые работают на дорогах, в аэропортах, технопарках, отелях и индустриальных зонах, вызываемых в воображении этим новым мировым порядком. Они даже говорят не так, как мы, не следуют традиционным рабочим маршрутам, паттернам и ежедневникам. Они, будто шпионы, в постоянном движении, имея при себе все необходимое для работы, отдыха и развлечений. Это будущее бесконечной мобильности, виртуальных кочевников; внутренних и внешних сетей; КПК, wi-fi, 3G, ноутбуков, смартфонов, Palm V, видеоконференций; залов ожидания, залов прибытия; трехстороннего соединения, четырехстороннего разговора; гардероба космократических оттенков серого, черного и угольного. Четыре ночи, пять дней — время, которое космократ проводит вдали от дома, базы или, совсем уж необычно, офиса. Но только не привычного нашему пониманию офиса — в будущем, которое мы видим, отменены иерархии, уничтожены границы между отделами, а сами отделы состоят из управляющих, сидящих бок о бок со стратегами, которые сидят рядом с плановиками, которые сидят рядом с директорами, которые работают с научными исследователями, маркетерами и клиентской поддержкой, с которой и против которой работают на регулярной основе даже сами клиенты.