Читать онлайн «Бал хищников». Страница 9

Когда Джозеф стал соуправляющим новоучрежденного отдела корпоративных финансов, с момента объединения прежней Burnham and Company с Drexel прошел год с небольшим. Джозеф не заметил никаких признаков унификации. Более того, обе фирмы – чопорная Drexel, благовоспитанность которой граничила с апатией, и нахальная, пронырливая Burnham and Company – продолжали оставаться настолько, вплоть до вызывающей карикатурности, непохожими друг на друга, что их сотрудничество казалось какой-то пародией.

Вот как представлялась эта картина одному сотруднику инвестиционного отдела Drexel: «Мы, люди Drexel, чинно сидим и ждем, когда Ford Motor Company осознает свою ошибку, обратится к нам и скажет, что будет весьма признательна, если мы вернем ее в число клиентов. А ребята из Burnham and Company тем временем рыскают по Седьмой авеню, пытаясь пристроить бумаги любой паршивой фабричонки, какую смогли найти».

Но культурное несоответствие было далеко не главной проблемой Drexel Burnham. В 1975 году инвестиционная деятельность фирмы застопорилась, поскольку ее покинули почти все почтенные клиенты Drexel из списка «Fortune 500». Удалось сохранить только Philadelphia Electric и горстку компаний помельче.

Самооценка фирмы, как вспоминал потом один управляющий Drexel, поступивший туда в середине семидесятых, упала до крайне низкого уровня: «Всюду проглядывали тлен и запустение. Крохоборство дошло до неприличия – у меня однажды не приняли форму „t and e“ [расходная отчетность] на том основании, что я взял такси там, где мог поехать на метро. Система поощрений находилась в полном хаосе…». Кроме того, Drexel Burnham держала немало «явного „отстоя" – людей, которые никогда не работали в других местах и потеряли всякую инициативу».

Если Джозеф был обескуражен, то не подал вида. Через шесть месяцев службы в Drexel он заявил Каплану, что за пятнадцать лет берется довести фирму до уровня Goldman, Sachs – инвестиционного банка номер один на Уолл-стрит, всем обязанного одному человеку – Густаву Леви.

Джозеф собирался наметить стратегические «ориентиры», и первым таким ориентиром, решил он, должно стать обслуживание устойчиво растущих средних компаний. Ничего особенно нового здесь не было: многие фирмы тоже заявляли о подобном намерении, но, по мнению Джозефа, только на словах. В большинстве фирм дело обстояло так: если младший партнер устраивал сделку с небольшой компанией, фирма, как правило, не проявляла желания проводить анализ и размещать ее акции на рынке; а вот если другой младший партнер мог организовать участие в размещении бумаг IBM, его повышали. Drexel, постановил Джозеф, не просто обещает работать с небольшими компаниями, а делает это.

Стратегия Джозефа оказалась тем более разумной, что к середине семидесятых небольшие компании в большинстве своем потеряли выход на крупные инвестиционные банки. Их обслуживали второразрядные фирмы, но уже в начале семидесятых ряды этих фирм стали редеть. Если в 1971 году насчитывалось 23 второразрядника, включая Burnham and Company, то в 1978 году осталось только два: некоторые перешли в первый разряд, а другие просто исчезли.

Джозеф уволил шесть из 18 сотрудников отдела корпоративных финансов и начал формировать свою команду. Хотя второй начальник отдела, Джон Фрайди, ничем непримечательный аристократический реликт прежней Drexel Firestone, оставался в фирме до 1982 года – будучи открытым, хотя и одиноким, критиком «мусорного» бизнеса, – с момента появления Джозефа он стал историей. Джозеф решил даже не пытаться привлечь людей из Goldman или Lehman и обратился к второразрядным фирмам вроде Thomson McKinnon или Dominick and uominick, считая, что рабочая мотивация лучше у тех, кто делает шаг вверх (в более крупную, пусть даже «недоделанную» и шизофреническую фирму), а не вниз. К середине 1976 года в отделе собралось 28 человек. Многие работали с Джозефом в Shearson (их стали называть «ширсоновская мафия») или кочевали по второразрядным фирмам.

Джозеф вознамерился сделать систему поощрений по-настоящему работоспособной. Раньше фирма отчисляла часть прибыли отдела в премиальный фонд, а Фрайди распределял его между сотрудниками. Прежние фонды не превышали 50 тысяч долларов.

Джозеф ввел новый принцип отчислений в премиальный фонд, который значительно увеличился и с годами должен был возрастать в геометрической прогрессии. В фонд отходила фиксированная часть операционной прибыли отдела плюс дополнительные суммы за определенные виды сделок. На фоне успехов фирмы оклады оставались довольно скромными, и основные деньги давал премиальный фонд. Джозеф распределял их согласно четким критериям, награждая тех, кто, по его мнению, повышал культуру фирмы, и штрафуя тех, кто действовал противоположным образом.

Смелые планы Джозефа отвечали духу времени и были крайне полезны для разношерстной Drexel Burnham. Однако, несмотря на всю энергию Джозефа, они, скорее всего, лишь добавили бы очередную точку к пуантилистическому ландшафту инвестиционного бизнеса семидесятых-восьмидесятых годов, если бы Джозеф не сошелся с Милкеном.

Через несколько месяцев после прихода в Drexel Джозеф услышал, что «есть в торговом зале один перспективный парень, который делает деньги на облигациях с максимальным дисконтом». «Я спустился в зал, познакомился с ним, – рассказывал Джозеф, – и через некоторое время понял, насколько он хорош. Сразу стало ясно, что у него отличная голова, но я с трудом воспринимал его быстрый трейдерский жаргон, и поскольку он не разбирался в банковских операциях, а я ничего не смыслил в высокодоходных облигациях, нам потребовалось некоторое время. Мы смотрели друг на друга и оба думали: а ведь, черт возьми, с этим парнем что-то может выгореть».

Первую совместную операцию инвестиционщики и Милкен провели по REIT. Милкен, торговавший облигациями REIT, стал отправлять их начальство в отдел корпоративных финансов. В 1976 году существовало 130 REIT. К 1984 году Drexel провела гонорарные сделки с 95 из них.

Но REIT были только разминкой. В начале весны 1977 года Милкен и Джозеф разработали совместный план с «ориентиром», который соответствовал честолюбивым замыслам Джозефа и должен был «запустить» фирму по нужной траектории. Lehman Brothers Kuhn Loeb, в то время одна из самых престижных инвестиционно-банковских фирм Уолл-стрит, только что разместила несколько новых выпусков низкорейтинговых высокодоходных облигаций – на 75 миллионов долларов для LTV Corporation, на 75 миллионов для Zapata Corporation, на 60 миллионов для Fuqua Industries и на 53 миллиона для Pan American World Airways. До тех пор высокодоходные облигации были либо «китайскими бумагами», выпускавшимися для обменных операций при создании конгломератов в конце шестидесятых годов, либо разнообразными «падшими ангелами» – высокорейтинговыми облигациями, которые упали в цене (как и бумаги REIT). Но облигации, размещенные Lehman, сразу начали свою жизнь как «мусорные».

Милкен приобрел некоторое количество этих облигаций и сообщил Джозефу, что у него есть покупатели на такие низкорейтинговые бумаги – клиенты, которых он знает с 1970 года. Дело в том, что уже в 1977 году, до публичной эмиссии долговых обязательств неинвестиционного класса, как впоследствии не без гордости отмечал Милкен, существовал интенсивно развивавшийся рынок высокодоходных бумаг. «Значение этого обстоятельства проявилось в 1970-м, а еще больше в 1974 году», – утверждал Милкен, указывая, что облигации многих компаний, в том числе Loews, Rider, Tandy, Westinghouse и Woolworth's, в 1974 году резко упали, но за следующие два или три года столь же резко поднялись.

«В 1977 году, – продолжал Милкен, – мы как раз только вышли из трудного экономического периода, и люди, вложившие деньги в эти облигации, приобрели очень, очень позитивный опыт. Инвесторы, сохранившие уверенность в 1974 году, получили больше 40% прибыли. И как раз их энтузиазм подогревал рынок в 1977 году».

Высокодоходные облигации действительно были, как гласила публикация Drexel, подготовленная отделом Милкена несколько лет спустя, «финансовым инструментом, время которого наступило». Исторически сложилось так, что компании с низким рейтингом могли занять «короткие» деньги у банков в качестве долга первой очереди под обеспечение, а «длинные» – у страховых компаний путем частного размещения ценных бумаг (хотя некоторые компании-заемщики не имели рейтинга, необходимого для частных размещений). Однако эти кредиты были связаны с целым рядом жестких ограничений. Другим источником привлечения денег, конечно, оставались новые выпуски акций, ни они уменьшали стоимость акции, выпущенных ранее. Кроме того, рынки акций в семидесятых годах переживали такой спад, что для многих компаний, и в частности для большинства клиентов Drexel, вопрос о новых выпусках даже не стоял.

Милкен предлагал этим низкорейтинговым компаниям новый финансовый инструмент, соединявший в себе достоинства акции и долгового обязательства: долгосрочность, неразводняемость, отсутствие жестких ограничений. Средний срок действия этих облигаций составлял 15 лет, причем в течение 10 лет никаких выплат по основной сумме долга не производилось.