Читать онлайн «Бал хищников». Страница 79

Заседания Комитета по надзору за размещениями проходили в Нью-Йорке раз в неделю (корпоративные финансисты из Беверли-Хиллз участвовали в обсуждениях по селектору) и продолжались от нескольких часов до целого дня и даже больше. Члены комитета заблаговременно изучали поданные записки, а сам процесс никоим образом не был похож на механическое «штампование» заведомо одобрительных решений. Но поскольку составление докладных, их изучение и многочасовое обсуждение занимали немало времени, Милкен действовал на свой страх и риск и нередко проводил сделки, которые комитет потом браковал.

Осенью 1986 года некоторые члены комитета пришли к убеждению, что растущее пренебрежение комитетом со стороны Милкена является серьезной проблемой. Они составили список под названием «Проблемные сделки»; в него вошло около 30 сделок, ставших яблоком раздора между комитетом и Милкеном, причем примерно в половине случаев Милкен продолжал размещение бумаг без санкции комитета. Несколько таких сделок, в частности по Sea-Containers и Bridht Star, уже в первые шесть месяцев привели к большим затруднениям.

Прочие шли без осложнений – пока. Милкен разместил бумаги на 80 миллионов долларов для Compact Video, принадлежавшей MacAndrews and Forbes Перельмана. Единственным оправданием этой сделки была надежда, что под руководством успешного Перельмана компания заработает.

Милкен создал 135-миллионный «слепой пул» для подконтрольной Джеффри Стейнеру Banner Industries. По мнению комитета, не следовало давать «слепой пул» Стейнеру – бывшему торговцу нефтепродуктами и арбитражеру, не имевшему нужного опыта в трейдерстве и реальном управлении компаниями; лучше было подождать, пока он выберет мишень, и тогда профинансировать ее приобретение.

Милкен провел размещение на 50 миллионов долларов для Great American Management and Investment (GAMI) – холдинговой компании, которую контролировали чикагские дельцы Сэм Зелл и Роберт Лури. Зелл сделал состояние на скупке недвижимости по бросовым ценам, а теперь применял ту же стратегию к компаниям и примерно за пять лет собрал разношерстную группу проблемных фирм. Но пока от этих приобретений было мало толку, и складывалось впечатление, что недвижимость Зелл скупал гораздо удачнее. Комитет высказался против подписки для Зелла.

Наконец, Милкен организовал 640-миллионную сделку для арбитражного партнерства Айвена Боэски. В Drexel она вызвала самые большие и весьма убедительные возражения. Речь шла об очень крупном частном размещении без права на последующую регистрацию, поскольку бизнес Боэски менялся слишком быстро, чтобы удовлетворить информационные требования, предъявляемые к эмиссии на открытом рынке. Если Боэски попадет в трудное положение, его долговые бумаги нельзя будет продать на открытом рынке и придется рассчитывать только на очень узкий (впрочем, на самом деле не такой уж узкий) частный рынок. Поэтому если держатели обязательств Боэски захотят от них избавиться, они пойдут к Drexel. Кроме того, вряд ли разумно давать дополнительные сотни миллионов долларов арбитражеру, у которого, как считают многие, и так избыток капитала. Купаясь в долларах, он вполне способен заключить неудачные сделки и, следовательно, может не получить той прибыли, какую имел раньше.

Уже немало лет операциями Боэски интересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам. Хотя расследования ничем не закончились, ходили упорные слухи, что Боэски использует внутреннюю конфиденциальную информацию несравненно больше других арбитражеров: уж больно много он знает заранее. А если Боэски все-таки схватят за руку, пострадает и репутация Drexel.

Но даже если этого не случится, фирма, предупреждали управляющие Drexel, попадет в очень сомнительное положение с точки зрения конфликта интересов. Ведь Drexel будет привлекать деньги для арбитражного партнерства (и, как обычно, требовать в нем долю), а оно ставит на исход сделок, которые во многих случаях ведет сама Drexel. Если Боэски поставит правильно, получится, что Drexel, располагающая внутренней информацией по сделкам, будет участвовать в его прибыли.

По утверждению одного управляющего Drexel, против сделки с Боэски выступало не только консервативное крыло в Нью-Йорке, возражали даже ближайшие сотрудники Милкена на Западном побережье. Питер Аккерман, правая рука Милкена по поглощениям, как говорят, убеждал патрона, что денег у Боэски и так сверх меры. Лоуэлл Милкен, единственный человек, чьим мнением брат обычно не пренебрегал, тоже был против, поскольку не любил Боэски и не доверял ему. «Но Майк, – заметил этот управляющий, – решил, что Айвен всегда будет на коне».

Поступая на свой страх и риск, Милкен подтачивал организационные устои фирмы. Хотя Drexel гордилась отсутствием бюрократии и либеральностью – своего рода институциональным отражением нешаблонности ее клиентов, – фирма, естественно, не могла жить без определенных правил, призванных обеспечивать функциональную целостность, а также предотвращать финансовые, провалы и/или конфликты с законом.

Комитет по надзору за размещениями, созданный после неудачных подписок на бумаги American Communications и Flight Transportation, имел обязанности как аналитические (относящиеся к сфере корпоративных финансов), так и исполнительные: он анализировал компанию, предполагаемую сделку и решал, стоит ли Drexel заниматься размещением таких бумаг. Комитета не могла миновать ни одна сделка: ни благостные подписки на повседневные корпоративные цели, ни рискованные – на приобретения и «слепые пулы».

Но в комитет не входил ни один человек из трейдеров, ибо Drexel, как и многие инвестиционно-банковские фирмы, выстроила внутреннюю «китайскую стену», препятствовавшую перетеканию информации между инвестиционными и трейдерскими (или арбитражными) подразделениями. Преграды были возведены после известного казуса Texas Gulf Sulfur Company в 1964 году; тогда определение участников инсайдерской операции было распространено с сотрудников компании на любых лиц, владевших внутренней конфиденциальной информацией.

Однако само существование Милкена делало такое разграничение весьма проблематичным для Drexel. На повестке дня, напротив, стояло слияние, хотя бы уже потому, что чувствовавшие себя на вторых ролях корпоративные финансисты начали сотрудничать с Милкеном еще со времен реструктуризации неблагополучных REIT и первых «мусорных» эмиссий середины и конца семидесятых годов. С тех пор между Милкеном и финансистами образовалась прочная связь. Поначалу Милкен выполнял функции аналитика, трейдера, продавца и сам подбирал клиентов, а инвестиционную сторону (разработку схемы) сделок оставлял на усмотрение коллег из отдела корпоративных финансов. Но после переезда в Калифорнию он уже ни в чем себя не ограничивал. В интервью для «Institutional Investor» в 1986 году Киссик, руководитель отдела корпоративных финансов в Беверли-Хиллз, подчеркнул: «До 1977 года Майкл не имел никакого опыта в области корпоративных финансов. А уже в 1978 году он знал о ней едва ли не больше всех на Уолл-стрит».

В том же материале приведены слова неназванного инвестиционщика: «На сегодняшний день Майк – единственный человек в бизнесе ценных бумаг, способный выполнять любую функцию. Он прекрасный трейдер, продавец, разработчик сделок, кредитный аналитик, тактик слияний, испытатель рисковых финансовых инструментов. И все это он умеет делать на уровне лучших людей в каждой сфере. Вы знаете, даже в масштабах фирмы нелегко совместить эти функции, а тут один человек в совершенстве владеет всем».

И действительно, Милкен сконцентрировал в своих руках все эти разнообразные функции. Поскольку он считал нецелесообразным организационно фиксировать специализацию внутри своей группы (полагая, что это сужает кругозор и уменьшает продуктивность), точно так же он не желал ни в чем ограничивать и себя самого. Милкен всегда руководствовался одним критерием: кто может выполнить задачу лучше и быстрее? А раз Милкен имел все основания считать себя лучшим инвестиционным банкиром и кредитным аналитиком Drexel, то неудивительно, что он взял на себя функцию Комитета по надзору и проводил подписки, которые комитет запрещал. В первые годы Милкен еще не пренебрегал «вето» фирмы с такой бесцеремонностью, но в 1986 году, похоже, уверовал в свои суверенные прерогативы. И если лишь считанные клиенты осмеливались пойти наперекор растущему могуществу Милкена, то среди партнеров.возражать ему отваживался один Джозеф, да и то редко.

Узурпация полномочий фирмы в области подписок была не единственной проблемой. Другое, потенциально более опасное, обстоятельство заключалось в том, что Милкен воплощал собой «ренессансный» тип личности в сфере финансов. С одной стороны, прекрасно, конечно, иметь в фирме столь универсально одаренного человека, чьи таланты простираются от искусства трейдера и продавца до искусства корпоративных финансов или слияний и приобретений. Но, с другой стороны, Милкен был живой противоположностью принципа «китайских стен».