Читать онлайн «Бал хищников». Страница 3

Теперь Милкен мог развернуть наступление в полную силу. В первые две недели апреля, по горячим следам Бала хищников, еще пять клиентов Drexel (в дополнение к Triangle Industries) выступили с заявками на приобретение компаний; все заявки были обеспечены «мусорными» Милкена.

Mesa Petroleum, имевшая собственный капитал в размере 500 миллионов долларов, нацелилась на Unocal.

Lorimar, со 105-миллионным собственным капиталом, предложила миллиард за Multimedia.

Сэр Джемс Голдсмит предлагал 1,1 миллиарда за Crown Zellerbach Corporation.

Golden Nugget, с 230-миллионным собственным капиталом, давала 1,8 миллиарда за Hilton Hotels.

Пакинец, Faille Inuubtries, имевшая прибыль 6 миллионов, собиралась приобрести Nothwest Industries за 1,4 миллиарда.

Другие заявки вызревали дольше – но именно они оказались самыми продуктивными.

За четыре дня Бала хищников Нельсон Пельтц, по его собственным словам, дошел до «полного нервного истощения». Пока ему не довелось совершить ничего выдающегося на деловой ниве, и приобретение National Can он рассматривал как шанс всей жизни. Сначала Пельтц вел семейный бизнес (замороженные продукты), расширил его за счет приобретений и продал в середине семидесятых годов (впоследствии эта компания обанкротилась). Несколько лет он балансировал на грани неудачи; наконец в 1982 году ему вместе с Питером Мэем удалось приобрести контрольный пакет Triangle Industries, которую он рассчитывал использовать как финансовый рычаг для привлечения кредитов и, соответственно, дальнейших приобретений. До сих пор у Пельтца мало что выходило, и он страшно боялся упустить эту сделку.

Впрочем, решение стать игроком Милкена диктовалось, возможно, особыми мотивами. Задумав приобрести одного из крупнейших производителей металлической тары в США, Пельтц уже не сомневался, что сумеет сделать эту компанию очень, очень большой. Его уверенность мало кто разделял, да и подкрепить ее было нечем. Но именно уверенность давала Пельтцу упорство и навевала грандиозные планы. На коктейле у Дона Энгеля в Бунгало 8 Пельтца познакомили с Джералдом Тсаи, тогда вице-председателем American Can. «Когда-нибудь, – вдохновенно заявил Пельтц, – я предложу вам вас купить».

Рональд Перельман имел в активе существенно больше. С 1980 года он получал от Drexel «мусорное» финансирование, провел целую серию приобретений – последовательно сохраняя себя в прибыли, продавая купленное по частям, платя долги и набирая кредиты для очередной покупки. По новым стандартам Drexel это были мелкие операции (кто слышал о Перельмане в 1985 году?), но они приносили результат.

С помощью Drexel Перельман только что приватизировал свой мини-конгломерат – MacAndrews and Forbes – и находился в процессе приобретения сети супермаркетов Pantry Pride. В 1981 году сеть не попала под статью 11 Закона о реорганизации по банкротству, и это позволяло вычесть из будущей налоговой базы ее огромные убытки в размере 300 миллионов долларов. Приобретенная компания, думал Перельман, даст ему возможность провести потом поглощение настолько показательное и крупное, что он навсегда сможет избавиться от репутации «мелюзги». Последний месяц Перельман, субъект с наполеоновскими замашками, стремившийся занять эффектное положение и в деловом мире, и в обществе, присматривался к Revlon.

На конференции Милкен и Перельман договорились, что, когда сделка по Pantry Pride завершится, Милкен соберет для этой компании 350 миллионов в «слепой пул» – фонд для финансирования поглощений, объект которых пока не выбран.

Карл Айкен много лет успешно пугал компании поглощениями, заставляя их руководство выкупать ранее скупленные им акции по завышенной цене, недоступной обычным акционерам. Эта тактика получила название «зеленый шантаж»* *. Дела с Милкеном он начал всего шесть месяцев назад. Айкена, человека волевого, абсолютно самостоятельного и выделявшегося умом, Милкен не мог контролировать так, как Пельтца или Перельмана. Между тем конструкция Милкена – сложная комбинация взаимозависимых элементов, требовавшая постоянной настройки, – не работала без контроля. По словам одного бывшего сотрудника Drexel, «Майку удобнее всего, когда вы ему обязаны жизнью». И в большинстве своем люди, с которыми имел дело Милкен, были ему чем-то обязаны.

Милкену и его коллегам удалось все-таки «зацепить» Айкена: ему предложили рефинансировать банковский кредит, взятый на приобретение ACF (всего лишь вторая компания, которую Айкену удалось купить за шесть лет, хотя за эти годы он организовал с дюжину крупных набегов), и создать резервный фонд в несколько сотен миллионов – «на военные расходы», как это называлось. Айкен только что закончил набег на Phillips (для которого Милкен, к изумлению корпоративного мира, за 48 часов добыл обязательства на 1,5 миллиарда) и вышел из этой десятинедельной операции с прибылью 52,5 миллиона.

На конференции Айкен провел презентацию по ACF, а потом бродил по презентациям других компаний. Особенно любопытной ему показалась презентация Роберта Пейзера, главного финансового управляющего TWA (в предыдущем году Drexel добыла для этой авиакомпании 100 миллионов). Айкен задал Пейзеру несколько вопросов. Немногочисленные свидетели беседы потом предупредили Пейзера, что от Айкена ничего хорошего ждать нельзя.

МИР, созданный Милкеном для своих верных, просуществовал гораздо больше четырех дней и оказался неизмеримо обширнее Беверли-Хиллз. Движение чудовищной машины Милкена будет остановлено силой примерно через два года, но за это время она изменит облик корпоративной Америки.

Она заставит советы директоров множества компаний терзаться страхом. Она вынудит перепуганных управляющих сосредоточиться на сиюминутных выгодах и сложных системах защиты от поглощений, вместо того чтобы заниматься разработками, необходимыми для устойчивого роста. Она вызовет массовое сокращение рабочих мест в компаниях, которые будут поглощены и разделены на части.

Но в то же время она поможет вернуть управляющего-владельца в американский бизнес. Она резко усилит тенденцию к реструктуризации, поскольку прежняя безмятежность управляющих сменится лихорадочной активностью: они постараются как можно быстрее продать малодоходные активы, сократить лишний персонал, пересмотреть трудовые соглашения, закрыть сотни устаревших производств – пока этого не сделали за них.

Вызвав все эти явления, и положительные, и отрицательные, машина Милкена спровоцирует такие острые разногласия и предубеждения, какие сопутствуют любой социальной революции, что неудивительно, поскольку деятельность Милкена отчасти и будет подобной революцией. Обитатели корпоративной Америки получат вызов, а многие лишатся собственности. Их место займут креатуры Милкена – пестрая стая предпринимателей (как правило, с небольшим стажем), корпоративных налетчиков и «зеленых шантажистов» – парии делового мира, обреченно прозябавшие, пока Милкен не сделал их звездами.

Специалисты пустятся в долгие споры о том, чего больше принесло нападение Милкена американскому бизнесу – пользы или вреда. Многие заявления налетчиков, разумеется, служили их корыстным целям, но кое-какие оказались правдой. Неоспоримо одно: сам Милкен, некоторые его коллеги из Drexel и преданные ему игроки сделали больше денег в единицу времени, чем кто-либо в истории этой страны. В стремлении к своей цели они нарушили массу правил и, вероятно, не один закон.

Это было в начале семидесятых. Каждый будний день в половине шестого утра к остановке в Черри-Хилл, Нью-Джерси, подкатывал автобус, и в него поднимался молодой человек с портфелем, туго набитым бумагами. Молодому человеку предстоял двухчасовой путь до Нью-Йорка, где он работал в инвестиционно-банковской фирме Drexel Firestone. Поезд предлагал больше комфорта и шел быстрее, но именно в силу этих причин изобиловал коллегами с Уолл-стрит, склонными вести праздные разговоры, чтобы скоротать время. Молодого человека это решительно не устраивало. Он не хотел быть неучтивым, но не терпел, когда ему докучают.

Найдя достаточно свободный уголок, он выкладывал на соседнее сиденье кипу проспектов и годовых финансовых отчетов по форме «10k» для Комиссии по ценным бумагам и биржам. Зимой в такую рань солнце еще не вставало, а плафоны в автобусе светили слишком тускло, чтобы нормально читать. На молодом человеке был кожаный летный шлем с длинными наушниками, уже много лет назад он облысел, и хотя носил парик, холодным зимним утром голова все равно мерзла. И вот на этот шлем он одевал наголовную шахтерскую лампу, испускавшую яркий луч света прямо перед ним.

Для чопорной уолл-стритской фирмы Drexel Firestone Майкл Милкен представлял собой необычное явление – как и низкорейтинговые облигации, которыми он там торговал. Происходил он из средне-зажиточной еврейской семьи, не отличался никакими социальными амбициями и в большинстве случаев чувствовал себя крайне неловко, когда приходилось общаться с людьми не по делу. На то, как его воспринимают, он почти не обращал внимания; его мало заботило, на какой машине ездить, во что одеваться и как соседи по автобусу реагируют на шлем с фонарем. Он был неизменно погружен в свои мысли, а мысли – прикованы к облигациям.