Читать онлайн «Самые успешные PR-кампании в мировой практике». Страница 44

Во время этого исследования LSY участвовало в разработке программы «Связи с инвесторами» для компании Scotts.

Отставка исполнительного директора и падение курса акций требовали безотлагательных действий по воссозданию доверия. Кроме того, необходимо было использовать следующий «медовый месяц» (первые недели пребывания в должности) с целью представления долгосрочной программы компании. Этого также требовало изменение аудитории, так как крупные инвесторы желали продать акции. Определение и достижение новой цены акции, создание событий и смена инвесторов являлись приоритетными направлениями деятельности.

Начиная день повторного объявления прибыли, временный председатель Совета директоров и исполнительный директор провели серию звонков и встреч, заверивших инвесторов в том, что «сейчас у нас нет ответов на все вопросы, но мы собираемся на них ответить и будем держать вас в курсе событий». После первого трехнедельного наступления началась разработка долгосрочной программы «Связи с инвесторами». Приняты следующие решения.

• Предыдущий состав руководителей рассматривал компанию Scotts как химическую компанию, производящую удобрения для газонов и садов. Мы увидели возможность позиционировать Scotts не как возрождающуюся компанию, а как компанию, которая преобразует себя в специалиста в области маркированных потребительских товаров.

• Превышение материально-технических запасов относительно нормы, а также сезонный характер газонно-садового бизнеса привели к тому, что Scotts вынуждена была сообщать о квартальных и годовых убытках до II кв. 1997 г. Мы чувствовали, что необходимо определять и регулярно информировать инвесторов об уровне показателей прибыли и убытков, дебиторах, разработке новых программ сбыта товаров и т п., чтобы они могли проследить движение в сторону повышения эффективности работы компании.

• В результате исследования компания Carson Group поделила существуюших институциональных держателей акций на группы, желающие продать и купить акции, позволившие установить направление связей, а также определила курс акций и изменения в спросе на них инвесторов, к которым мы могли бы обратиться, чтобы увеличить акционерный капитал.

Вслед за первыми встречами мы начали осуществление долгосрочной программы «Связи с инвесторами». Первым элементом программы стал годовой отчет. Уже готовый, но не распространенный по электронной почте в 1995 г. бухгалтерский баланс заменили (с двухнедельным сдвигом) отчетом, в котором подробно излагались проблемы компании и обещания не только решить эти проблемы, но и реконструировать Scotts, чтобы воспользоваться всеми преимуществами ведущих потребительских торговых марок своей отрасли.

Программа включала следующие мероприятия:

• Рассылку в апреле 1996 г. письма о «Плане перестройки компании» держателям акций и пресс-релизов для СМИ с сообщением об уровне показателей прибыли и убытков, о необходимости быть прибыльной компанией.

• Подготовку документов о квартальных финансовых результатах и проведение серии звонков с сообщением показателей прибыли и убытков.

• Регулярные собрания и телефонные конференции с организациями – держателями акций.

• Регулярные собрания по поводу объявления финансовых показателей и структурных изменений в составе инвесторов.

• Определение и отслеживание новых аналитиков, в том числе тех, кто специализируется по вопросам структурных изменений; разнообразное освещение, помогающее подвести базу под курс акций.

• Мероприятия по связям со СМИ, в том числе размещение основных публикаций об изменениях на первой странице Wall Street Journal.

• Телефонные конференции и серия собраний в августе 1996 г. с целью анонсировать выборы нового председателя Совета директоров и исполнительного директора Чарльза Бергера (Charles Berger), бывшего сотрудника Heinz, с проведением расширенной маркетинговой оценки товаров.

• Привлечение новых инвесторов, как только Scotts перешла от игры на «сдвиг» к игре «на повышение цены», и вероятное воз вращение крупных инвесторов.

• Регулярный выпуск пресс-релизов с информацией для держателей акций, что Scotts неожиданно «не преподнесет каких-либо сюрпризов».

• Информирование инвесторов о ясных целях на период после возрождения, в том числе обязательство обеспечить доход в размере 15% в соответствии с ростом курса акций.

Первый этап этой программы завершился в апреле 1997 г., когда был объявлен размер прибыли за II кв. на собрании акционеров и телефонных конференциях в Нью-Йорке и отмечен серьезный поворот к рентабельности. Начался второй этап программы, когда в сообщениях сосредоточивалось внимание на планах компании в отношении длительного роста и поддержания рентабельности. С этого момента мы начала добиваться роста производства при умеренной цене и внимания других экономистов-аналитиков и инвесторов, ориентированных только на рост.

• Финансовое сообщество не только приняло возрождение Scotts, но и признало намерение компании стать продавцом и производителем маркированных потребительских товаров. Курс акций был полностью восстановлен с момента, когда Scotts получила свою первую прибыль, а затем компания вернула свои позиции. Акционерный капитал постоянно достигал рекордных высот.

• Освещение ушло от обсуждения вопросов химии и удобрений к вопросам маркированных потребительских товаров. Число аналитиков, писавших о компании, удвоилось.

• Увеличение стоимости акций продолжалось в течение всего 1997 г. и перешло в 1998 г. На годовом собрании компании 1998 г. руководство компании доложило держателям акций о том, что с 1997 г. индекс S&P 500 вырос на 27%, индекс потребительских товаров S&P – на 32%, а количество акций Scotts увеличилось более чем на 51%, собрав дополнительно более 420 млн. долл.

Компания Visa U.S.A. совместно с агентством Ketchum

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Торговая марка компании Visa, выпустившей 271 млн. кредитных карточек внутри США, по которым осуществлено операции на сумму 800 млрд. долл. за год, является самой крупной и быстро развивающейся маркой таких карточек в мире. Вне зависимости от размеров захваченной доли рынка конкурентная борьба среди компаний, эмитирующих кредитные карточки, становится особенно яростной в конце года, ведь они борются за объемы платежей по карточкам и лояльность клиентов. Традиционно в ноябре и декабре Visa старалась мотивировать пользователей карточек с помощью общенациональной лотереи Visa Rewards среди клиентов, а также скидками при покупках, оплаченных по своим карточкам, и прочими поощрительными средствами. В дополнение надо заметить, что Visa существует как ассоциация, действующая для финансовых организаций, в нее входящих, и не имеет непосредственных отношений с владельцами карточек. Вследствие этого она находится в очень сильной зависимости от финансовых организаций-членов, а также от торговцев в том, что касается донесения маркетинговых посланий потребителям в условиях раздробленного рыночного окружения.

В 1996 г. Visa задумала осуществить повсеместную мотивационную кампанию, которая должна была вовлечь членов ассоциации, торговцев на местах и принести им выгоду. Они должны были приложить дополнительные усилия к тому, чтобы создавать имидж и непредвзятое отношение к торговой марке, и повысить уровень пользования карточкой в праздники. Исследования показали, что владельцы карточек положительно откликаются на ориентированный на конкретное дело маркетинг. Поэтому, поработав с рекламными компаниями PR-агенствами и компаниями, осуществляющими для нее продвижение на рынок, Visa впервые разработала для себя полностью интегрированный общенациональный, ориентированный на конкретное дело маркетинговый план, получивший название «Прочитай мне историю» (Read Me a Story, RMaS). Чтение было избрано в качестве универсального притягательного мотива, и Visa пообещала пожертвовать не менее 1 млн. долл. крупнейшей и старейшей в стране некоммерческой организации по ликвидации неграмотности детей RIF (Reading Is Fundamental – «Чтение – это основа»), опираясь на объемы использования карточек Visa в период с 1 ноября по 31 декабря 1996 г. Кроме того, была поставлена цель прочитать детям один миллион рассказов. Задачей PR-агентства Ketchum была разработка такой общенациональной PR-кампании, которая заметно усилила бы значимость новостных сообщений и воздействие рекламной кампании как на общенациональном, так и на местном уровне. Проведя повсеместное исследование по чтению в Америке, Ketchum рекомендовало воплотить в жизнь эту программу в виде автобуса, путешествующего по всей стране с 10 любимыми американскими литературными героями, дающими представления и исполняющими оригинальную музыку. Предполагалось, что в течение 45 дней они должны остановиться в 61 населенном пункте.