Читать онлайн «Самые успешные PR-кампании в мировой практике». Страница 21

2. Что предстояло сделать. Как показало проведенное независимыми экспертами изучение мнений ключевых СМИ, освещающих работу Kodak, журналисты считали, что компании следует уделять больше внимания работе с прессой. Опрос, проведенный среди инвесторов, выявил отсутствие доверия к действиям руководства компании, недовольство тем, как компания раскрывает информацию, а также пессимистическая оценка какого-либо изменения структуры компании. Крайне негативное восприятие прессой и инвесторами деятельности компании усугублялось еще и тем, что многие ставили под сомнение способность менеджеров решать стоящие перед ней проблемы. Это исследование и помогло руководству разработать коммуникационную политику компании.

Бизнес-план касался всех сотрудников компании и требовал от каждого максимального настроя на успех.

Цели

• Уменьшение по меньшей мере на 1 млрд. долл. активов компании путем продажи части имущества, сокращения портфельных инвестиций и сокращения на 20 тыс. числа рабочих мест среди 101 тыс. сотрудников компании по всему миру.

• В целях экономического роста и укрепления позиций компании на рынке использовать резервные средства.

• Сосредоточиться на цифровых технологиях изображения, привлекая партнеров, единомышленников и акционеров.

Стратегия

• Департамент коммуникации и общественных связей компании (Kodak's Communications&Public Affairs Department) разработал и реализовал смелый план. Его цель состояла в том, чтобы сообщить клиентам, персоналу компании, журналистам СМИ, инвесторам и местным сообществам о грядущих жестких, но необходимых мерах, принятие которых позволит компаний улучшить положение дел и осуществить долгосрочную смену курса. Разработка эффективной стратегии коммуникации шла вразрез с планами менеджеров компании. С самого начала ее осуществления представители департамента координировали действия менеджеров. Совместно с подразделением компании по работе с инвесторами (Kodak Investor Relations), a также PR-агентством Shandwick департамент занимался разработкой и реализацией этого бизнес-плана. Руководствуясь материалами исследований, проведенных в 1997 г., он обозначил на 1998 г. цель своей работы следующим образом: восстановить доверие к компетентности менеджеров, осуществляющих смену курса компании, как внутри самой компании, так и за ее пределами.

• Для реализации поставленной задачи Департамент коммуникации и общественных связей разработал программу действий, получившую название «Раскаты грома» (Rolling Thunder), которая предназначалась для популяризации осуществляемых менеджерами компании усилий по реорганизации деятельности компании. Эта стратегия, состоящая из двух стадий, должна была помочь справиться с неблагоприятной рыночной конъюнктурой 1997 г. и спланировать дальнейшее успешное развитие компании Kodak начиная с 1998 г. Согласно этому документу, предполагалось широкое использование всех средств коммуникации и PR. Первостепенное значение придавалось информированию сотрудников компании, не выходящему в то же время за рамки разумного.

Ключевое послание было следующим: сокращая свои активы на 1 млрд. долл., Kodak сможет укрепиться на рынке, взять инициативу в свои руки и добиться роста прибыли.

Бюджет. В 1998 г. на реализацию плана «Раскаты грома» компания израсходовала около 965 тыс. долл. Из этой суммы 10% средств было затрачено на планирование, 10% – на оценку и анализ, 80% – на финансирование работы PR-подразделений компании.

• Для воздействия на целевые аудитории Kodak использовал любую возможность. За последние четыре месяца 1997 г. широко делались различного рода заявления о плане грядущей реструктуризации, который подразумевал сокращение рабочих мест и другие жесткие меры. В 1998 и в начале 1999 г. усилия Департамента коммуникации и общественных связей были направлены на то, чтобы посвятить целевые аудитории в планы нормального развития компании в будущем.

• В конце 1997 г. коммуникационная политика, проводимая Фишером, Карпом и их коллегами, включала контакты с персоналом посредством издания информационных бюллетеней, внутренних информационных сетей и выпуска специальных видеоматериалов.

• Внешние аудитории узнавали о корпоративных изменениях из пресс-релизов и интервью, опубликованных в ключевых СМИ. Они готовили почву для крупного собрания инвесторов и представителей прессы, намеченного на 11 ноября 1997 г. На этой встрече должен был быть одобрен план реструктуризации компании. Позднее, 18 декабря 1997 г., были объявлены конкретные шаги. В 1998 г. компания организовала:

• ряд различных мероприятий: от пресс-конференций до совещаний по выработке стратегии поведения компании на рынке Китая и по установлению партнерских отношений с компаниями America Online (AOL) и Intel для усовершенствования способов внедрения цифровых технологий и в конечном счете влияния на потребителей;

• выпуск руководством информационных бюллетеней, издание газеты (включая и приложение Our Business in Pictures), использование внутренних информационных сетей, встречи руководства с рабочими и служащими компании, что помогало влиять на клиентов;

• программы акцентированной коммуникации с прессой, проводившиеся в целях более полного информирования журналистов;

• три важных собрания, проведенные как в США, так и в Европе для более полного информирования инвесторов;

• встречи с представителями местных администраций и выборными должностными лицами, проводившиеся в городах Олбани, Рочестере (в котором расположена штаб-квартира компании) и Вашингтоне.

Программа, базировавшаяся на исследованиях, проведенных в конце 1998 – начале 1999 г. была выполнена весьма успешно в соответствии почти со всеми планами компании. Это показал итоговый анализ.

Потребители. Впервые за последние 10 лет компания выиграла борьбу за потребителя фотопродукции на американском рынке. Новая продукция компании для профессионалов снова заняла ту долю рынка, которую она до этого уступила конкурентам. Согласно опросам, популярность цифровых технологий превзошла все ожидания.

Общественность. По проведенным исследованиям, отношение к компании Kodak улучшилось по трем из шести показателей.

Персонал. Проведенное внутри компании исследование показало, что в целом на 8 пунктов вверх поднялся уровень положительного восприятия компании, а показатель доверия к действиям руководства вырос на 5 пунктов.

СМИ. Согласно независимому исследованию, показатель популярности компании в буквальном смысле преобразился. Если в 1997 г. 60% материалов о компании в прессе носили негативный характер, то в 1998 г. 60% материалов имели позитивное содержание.

Инвесторы. По данным исследования, более 75% инвесторов положительно оценивали стратегический план развития компании. Им нравилось то, что теперь управление компанией и обнародование информации стали более прозрачными.

Местные сообщества. Согласно проведенному исследованию, 75% лидеров местных сообществ очень высоко оценивали работу компании. Они понимали стратегию развития компании и признавали ее вклад в жизнь общества.

Передовица Barron от 24 августа гласила: «Наконец-то Kodak – лидер». Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал «Защита». В ней говорилось, что Фишеру «определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять». В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune («NewsStand») был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News&World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну – в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) – в ноябре 1998 г. В последней было написано: «Руководитель Kodak Фишер возродил компанию». Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: «Наконец-то Kodak добился успеха!»

Компания Ryobi совместно с агентством Imre&Associates, LLC

Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.

К середине 1996 г. компания Ryobi столкнулась с большой проблемой. В то время как компания тратила миллионы долларов на разработку экологически безвредных двигателей для садового оборудования, чтобы подготовиться к введению в 1999 г. жестких ограничений на выбросы вредных веществ Калифорнийским советом по воздушным ресурсам (КСВР), остальные производители садового оборудования начали интенсивно лоббировать ослабление этих ограничений. Встретившись с практически единодушной оппозицией отрасли, Калифорнийский совет начал колебаться, поставив под угрозу инвестиции Ryobi в технологию нового двигателя.