Читать онлайн «От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии». Страница 26

Сегодня мы подбираем людей в расчете на долговременное сотрудничество и не столько принимаем, сколько приглашаем присоединиться к компании. Если мы сработаемся, их сфера деятельности может меняться, причем неоднократно, по мере того, как мы все больше сегментируем свой бизнес, сосредотачивая внимание на каких-то конкретных областях. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.

Мы нанимаем людей с расчетом на то, что они сами подыщут себе преемников. Мы даже превратили это в обычную практику. В обязанности каждого сотрудника входит поиск и воспитание преемника, причем не только тогда, когда сам сотрудник готов перейти на более высокую должность, а постоянно, чтобы его всегда мог кто-то заменить.

На что следует в первую очередь обращать внимание сегодня, чтобы завтра не было недостатка в руководителях? Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», всегда готовых чему-нибудь учиться. Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.

И, если только возможно, я стараюсь отбирать новых сотрудников сам.

Я постоянно нахожусь в активном поиске хороших сотрудников и ожидаю того же от других членов нашей административной команды.

И я не ограничиваю поиск только подбором руководителей. Летом я часто встречаюсь с нашими практикантами, но не для собеседования, а чтобы понять, что они вынесли из знакомства с Dell, узнать об их наблюдениях и точке зрения на нашу компанию. Если им понравилось работать у нас и их достоинства отвечают целям корпорации, многие из них присоединятся к компании и продолжат свой путь к успеху.

При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, – каким образом кандидаты воспринимают информацию. Способны ли они мыслить в экономическом контексте? Как они определяют понятие «успех»? Каковы они в общении с людьми? Действительно ли они понимают стратегию того бизнеса, которым занимаются? Насколько глубоко они понимают нашу стратегию? Удивительно, но очень часто сотрудники способствуют воплощению стратегии своей компании, практически ее не понимая. Мне важно знать, может ли потенциальный кандидат разобраться в стратегии Dell и насколько он способен помочь нам в ее дальнейшем углублении и развитии.

Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они особенно гордятся. Это дает мне представление о том, сосредоточены ли они на успехе всей компании или заботятся о возвеличивании собственной персоны. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убежденных людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.

Любой руководитель высокого звена, менеджер или владелец малого бизнеса согласится с одним: правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, – залог успеха компании. Традиционно, когда талантливый подчиненный полностью овладевает спецификой порученной работы, его повышают, давая новую должность с более широкими полномочиями, штатом сотрудников и бюджетом. Но как быть в случае, если круг обязанностей ежегодно увеличивается в полтора раза в результате роста компании?

Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет глубокое разочарование. Когда предприятие стремительно растет, круг должностных обязанностей тоже разрастается и становится слишком широким даже для наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников; в конце концов они просто выдыхаются.

Стоит ли тупо придерживаться старой структуры, которая мешает вашим сотрудникам добиваться успеха? Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.

Это – одна из самых трудных проблем, с которыми нам, как быстрорастущей компании, пришлось столкнуться. Мы решили разделить компанию на сегменты.

Начав с отдела продаж, со временем сегментация стала стратегией, определившей способ реорганизации компании для продолжения успешной работы. Но по мере того, как компания продолжала расти, мы начали понимать, что сегментация может создать новые рабочие места, сократив круг обязанностей уже работающих сотрудников и дав им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке. В компании Dell сужение полномочий почти всегда означает ускорение роста.

Сегментация может производиться несколькими способами. Мы можем привлечь для работы дополнительного сотрудника и/или разукрупнить отдел, товарную линию или функциональное подразделение таким образом, чтобы новая сегментированная структура оказалась более легкой в управлении и могла полнее сконцентрироваться на решении коммерческих задач. Это оказывает благоприятное воздействие на сотрудников и позволяет поддерживать высокие темпы роста.

Когда мы впервые начали применять подобную практику, некоторые сотрудники были в недоумении, и я вполне могу их понять. В традиционном понимании, сужение обязанностей означает понижение в должности, перевод на менее квалифицированную работу. В обычных компаниях ценность сотрудника определяется количеством подчиненных и суммой приносимых им прибылей. В Dell успех – это когда управляемое вами подразделение растет так быстро, что само по себе разделяется на две части. И даже если мы создаем две (а порой и три) новые группы, они нередко вдвое превышают по размерам первоначальное подразделение, каким оно было пару лет назад.

Один из способов преодоления предубеждений сотрудников – планировать организационную структуру на вырост и доводить до всеобщего сведения эти намерения. Это позволяет постоянно производить незначительные организационные коррективы. Изменение структуры не происходит вдруг в определенный день, оно лишь должно быть завершено к конкретной дате.

Своевременное оповещение способствует подъему энтузиазма сотрудников, потому что рост кампании может означать и личный карьерный рост.

Сегментация полностью противоречит обычной деловой практике. Но логика абсолютно верна: мы хотим, чтобы хорошие сотрудники процветали и работали на компанию. Это наилучший из известных нам способов создания новых рабочих мест. Бесполезно надеяться, что ваши сотрудники превратятся вдруг в каких-то суперменов. В подобном случае вы можете сразу настраиваться на неудачу.

Сегментация также способствует воплощению в жизнь нашей стратегии, потому что наглядно демонстрирует имеющиеся недостатки. Мы можем и не подозревать, что в области финансов или маркетинга компания развита недостаточно, пока не начнем задумываться о сегментации, а приступив к ней, обнаружим нехватку людей, способных принять на себя новые обязанности. В качестве системы поддержания равновесия значение сегментации невозможно переоценить.

Но самое лучшее в ней то, что она открывает перед сотрудниками новые перспективы. Когда вновь созданные предприятия начинают работу, внутри организации образуется своего рода вакуум, побуждающий сотрудников расти, чтобы его заполнить. Сегментация дает гарантию, что хорошие работники не превратятся в самодовольных лентяев, а взаимоотношения будут долгими и, надеюсь, плодотворными.

Я дважды «сегментировал» собственную должность. В 1993–1994 годах я начал со всей очевидностью осознавать, что дел стало слишком много и я уже не в состоянии с ними справиться. Однако упускать какие-то возможности ради сохранения за собой полного контроля было просто глупо. И это стало одной из причин, по которой я пригласил Морта Топфера.

Наш тандем представляет собой классический пример «сегментации» руководящей должности: мы пришли к выводу, что ум хорошо, а два лучше. Наши достоинства взаимно дополняют друг друга, поэтому каждый из нас сосредоточен на той области, в которой способен принести наибольшую пользу. Это типичный пример «разделяй и властвуй», для него характерны тесное сотрудничество и совместное принятие решений, усиливающие совместное руководство.

Поскольку компания продолжала расти, нам пришлось еще раз поделиться своими полномочиями. В 1997 году мы повысили в должности Кевина Роллинса, игравшего ключевую роль в нашей административной команде с 1996 года, переименовав его должность в председателя компании, так что теперь мы руководим Dell втроем. Перед нами по-прежнему больше возможностей, чем мы в состоянии реализовать, но раздельные полномочия дают нам свободу действий, которая приносит компании наибольшую пользу.