Читать онлайн «От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии». Страница 16

Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.

Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управлять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.

Успех компании должен всегда определяться ее стратегией и идеями, а руководители не должны его сдерживать. Будучи руководителем и главным управляющим, я хорошо осознавал свои достоинства и недостатки.

В прошедшие годы я уже приглашал на пост президента Ли Уокера, а с 1989 года, когда он ушел, делил обязанности управляющего с некоторыми другими руководителями. Я нанял Тома Мередита, когда понял, что мы нуждаемся в дополнительных финансовых познаниях, и пригласил компанию Bain, когда необходимо было пересмотреть нашу стратегию.

Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способностей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за примерами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобс (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).

Мы переросли тех руководителей, которые успешно справлялись с управлением многомиллионной компанией; теперь, когда компания стала многомиллиардной, нам требовались другие руководители.

К концу 1993 года стало очевидно: дел слишком много, чтобы я мог справиться с ними один. Это и клиенты, с которыми я хотел бы встретиться; это собрания и отчеты, на которых было желательно присутствовать; речи, которые я намеревался произнести. Мне хотелось также оставить время для встреч с сотрудниками, чтобы лучше понять их проблемы и посоветовать им, как совершенствовать работу отдельных подразделений нашего бизнеса. Я должен был иметь свободное время, чтобы расти и развиваться самому. И, наконец, мне хотелось поддерживать жизненную гармонию и проводить какое-то время со своей молодой женой и быстро разрастающимся семейством.

Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней. Разумеется, проблема создания такого бизнеса, как наш, заключается в том, что приходится постоянно сталкиваться с нестандартными ситуациями, поэтому необходимо быстро адаптироваться к новым условиям. Человек, обладающий огромным опытом, может рассказать вам, как поступали в подобных ситуациях в прошлом, но, как пишут в финансовых документах, прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.

Наилучшей комбинацией для динамичной и постоянно изменяющейся индустрии является административная команда, обладающая опытом, умом и способная быстро реагировать на изменения ситуации. В этом одна из причин того, что сегодня, глядя на руководство нашей компании, вы увидите в его составе людей с самым разным образованием и профессиональным опытом.

Я повстречал Морта Топфера в январе 1994 года. Его профессиональный опыт относился скорее к сфере коммуникаций и связи, чем к компьютерной индустрии: он был исполнительным вице-президентом компании Motorola и руководил подразделениями мобильной связи и систем обработки данных. Однако номенклатура товаров, которыми он занимался, не так уж сильно отличалась от нашей продукции. Кроме того, по объему производства и продаж бизнес, которым руководил Морт, примерно соответствовал компании Dell. He менее важным было и то, что Морт уже участвовал в реорганизации предприятия, построенного по функциональному принципу, в организацию, руководимую советом директоров. Если мне предстояло решать, отправляться ли в трудное путешествие в одиночку или пригласить в компанию кого-то, кто уже проделал этот путь, мог показать мне все трудные места и помочь преодолеть их, то лучшего выбора не было.

Компания Dell нуждалась в Морте.

Мы встречались с ним много раз, ибо это было непростое решение и начало взаимоотношений, которые требовали от нас обоих полной отдачи. Мы провели немало времени вместе, знакомясь, делясь опытом, сравнивая взгляды и стратегические планы, уточняя, где находится компания сейчас и к чему надо стремиться. Для приглашения на работу руководителя такого уровня особенно важно, чтобы он был исключительно подходящим для компании человеком. В мае 1994 года Морт присоединился к нам в качестве заместителя председателя правления.

Для того, чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее высшее руководство правильно разделило сферы влияния. Руководителям необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акционерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг друга и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, практически нивелировались.

В нашем случае проблемы были настолько драматичными, что было трудно решить, кто и за что будет отвечать. Дел всегда было больше, чем мог взять на себя любой из нас. Я сконцентрировался в первую очередь на товарах, технологиях производства и общей стратегии компании, а Морт – на производственном процессе, продажах и маркетинге. Я занимался взаимоотношениями с клиентами и общественностью, произносил речи и встречался с прессой и аналитиками. Морт занимался бюджетом и повседневным руководством компанией.

В сущности, все обязанности, о которых я упоминал, нередко смешивались. Взаимоотношения с клиентами, например, были неразрывно связаны с продажами, поэтому разделение было условным. Иногда мы умышленно менялись местами. Ключом к нашему успеху явилось гибкое взаимодействие, которое оказало влияние на все сферы деятельности компании.

Планирование – одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необходимости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбивались из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем составе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового планирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на более отдаленное будущее.

Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного подхода к планированию. Он помог нам понять, что планирование – это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоянный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недавно появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.

Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внутри организации, связанных с ее производственными средствами, инфраструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили наше место на международном рынке – государство за государством, товар за товаром – и прикинули перспективы возможного роста. Мы тщательно проанализировали структуру себестоимости продукции конкурирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, внимательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углубленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разработать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переориентировав ее на более высокий уровень быстродействия.

Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные средства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрессивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде – на требования ведения финансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива – не ближайший квартал или полугодие, а два, три года и даже пять лет – оказала на них успокаивающее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-миллиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью.[11]