Читать онлайн «Треннинг. Настольная книга тренера». Страница 18

• Согласованная с самим отделом ОиР стратегия, которая должна включать непосредственные роли и обязанности внутри него (см; раздел о роли тренера как консультанта, глава 7).

• Результаты процесса оценки, описанные вышё.

• Сравнительная информация источников успешности (см. раздел по выработке подходящих стандартов).

• Знание мира тренинга, имеющееся у членов команды.

Для обсуждения всей полученной информации, ее влияния на аспекты работы подразделения и выработку планов развития должно быть выделено необходимое время. Возможно, встреча, посвященная обсуждению, будет использовать сессии «мозгового штурма» и «разрешения проблем», руководствуясь следующими вопросами.

• Каковы наши функции и задачи? Насколько хорошо мы с ними справляемся?

• Совместимы ли цели и задачи нашего подразделения с целями и задачами всей организации?

• Понимаем ли мы приоритеты в бизнесе нашей организации? Сосредоточена ли система ОиР на этих приоритетах?

• Неизменны ли цели организации?

• Какие из существующих в организации методов оценки бизнеса полезно было бы адаптировать для подразделения ОиР?

• Регулярно ли мы сообщаем клиентам и руководству новую информацию о наших стратегиях, планах и проводимых программах обучения?

• Как к нам относятся наши клиенты и другие подразделения организации?

• Каков наш реальный вклад в деятельность всей организации? Могли бы мы расширить свой вклад, предложив новые услуги, такие, как инструктаж?

• Существуют ли серьезные различия между тем, что мы делаем, и тем, что мы должны делать?

• Что мы должны делать по-другому?

• Сообщаем ли мы о своих успехах?

• Регулярно ли мы проводим анализ рынка, для того чтобы идти в ногу со временем в области обучения и развития персонала?

• Каким образом мы можем использовать полученную информацию, чтобы она была полезной в осуществлении наших планов?

• Как мы собираемся согласовывать эти планы с руководством?

В конце такого обзора необходимо обсудить вопрос о процедурах оценки, которые регулярно использует подразделение. Обеспечивают ли они достаточную информацию, которая позволяет отделу оценивать и улучшать свою деятельность? Есть ли другие, потенциально более мощные процедуры оценки, которые можно рассмотреть? Наконец, команда должна обсудить сам процесс обзора. Что выяснилось в ходе этого процесса о нем самом? Можно ли его улучшить?

Результатами этих постоянных обзорных встреч подразделения должны быть следующие.

• Возможности для утверждения целей, задач, стратегий и планов всей организацией.

• Согласие внутри команды и с руководством по поводу того, каким образом подразделение будет продолжать процессы оценивания.

Модифицируйте те аспекты подразделения и его работы, которые нуждаются в изменении. Удостоверьтесь, что организация правильно оценивает изменения и понимает, для чего они проведены. Пообщайтесь с теми, кто заполнял опросник, поблагодарите за помощь и продемонстрируйте позитивный результат их вклада. Необходимо регулярно обсуждать с руководством результаты, достигнутые в работе, используя обобщенную информацию в интересной и легкой для понимания форме. Особо нужно подчеркнуть способ, с помощью которого подразделение интегрируется в систему целей и задач организации. Это сообщение о продвижении нужно делать в сравнении с современной стратегией системы ОиР и планами практического использования полученной информации.

Когда вы проверяете и изучаете процессы обучения и развития, проверяйте и все остальное. Если постоянно возникают трения между подразделением ОиР и другими, тренер должен понять, что именно система обучения и развития персонала нуждается в изменениях. Само собой, причины могут быть заключены и в других отделах компании. При вводе новых бизнес-единиц для получения сообщений об их результативности может потребоваться несколько месяцев. В любое время возможны большие расхождения по всей компании в восприятии информации. Обучение должно отражать насущные потребности организации, но иногда тренеры могут столкнуться с обучающимися, еще не знакомыми с новыми распоряжениями руководства. Будьте готовы к тому, что мероприятия системы ОиР не смогут поддерживать новые бизнес-направления организации, пока все сотрудники организации не ознакомятся с ними.

Этот раздел содержит уже обсуждавшиеся, принятые методы оценки для системы обучения и развития. Проверки и сравнения обеспечивают качественную информацию. Тем не менее, значительная часть информации, получаемая в ходе исследований, является количественной. Тренерам необходимо вводить более «мягкие» данные для сохранения баланса качественной и количественной информации. «Мягкие» методы оценки обычно включают следующие данные.

• Анализ изменений уровня компетентности, как индивидуальной, так и коллективной, до и после прохождения программ обучения.

• Проверку степени удовлетворенности участников результатами тренинга и измерение их уровня понимания и запоминания информации.

• Измерение способностей к выполнению практических действий в сравнении с контрольными группами, например, сравнение навыков продавцов, прошедших тренинг, и - не проходивших его.

Эти «мягкие» методы начинают завоевывать признание, хотя ведутся серьезные дебаты об их истинном значении. Помимо тренинга, существует много других факторов воздействия, поэтому связывать произошедшие перемены лишь только с тренингом нельзя.

Вопрос. Возможно ли эффективно оценить деятельность подразделения обучения и развития персонала? Не слишком ли от многих внешних факторов зависит успех системы обучения, чтобы можно было объективно оценить ее эффективность?

Ответ. Несомненно, проведение оценки всех аспектов тренинга всегда сопряжено с риском ошибки. Зачастую организации не идут дальше качественной оценки, поэтому результаты слишком глобальны, чтобы реально помогать. Система обучения и развития должна постоянно оценивать свои методы и свою значимость, чтобы гибко реагировать на реальные нужды.

Вопрос. Когда нужно начинать?

Ответ. Система обучения и развития находится «на переднем плане» организации. Большинство значимых исследований подразделения ОиР начинаются с выявления ясных представлений компании об этом подразделении. Началом является процедура оценки с использованием опросника, описанная выше.

Вопрос. Как часто следует проводить оценку эффективности работы?

Ответ. Все методы, описываемые в этой главе, следует использовать постоянно. Важным для тренера, как «проводника перемен», является вопрос ответственности не только за оценку подразделения, но и за другие области.

Когда в организации происходят какие-либо операционные нововведения, одним из компонентов этого мероприятия является программа обучения работы с ней. Это необходимо как для «мягких» организационных технологий, например, развития менеджмента, так и для «жестких» мероприятий - вывода на рынок нового продукта. Программы обучения и развития будут включать в себя различные мероприятия, курсы тренингов, инструктажи и индивидуальную работу. Каждое из них содержит процедуры оценки для определения успеха обучения, включая вклад в связанную с этим обучением бизнес-программу. Создание, разработка и применение этих процедур оценки подразумевает участие тренера, работающего в команде, инвестора вводимой в компании новой программы и линейных менеджеров, руководящих теми сотрудниками, которые с наибольшей вероятностью будут успешно проходить обучение. Эта команда должна согласовать действие по использованию таких процедур оценки, которые выявят все жизненно важные аспекты программы обучения и развития.

• Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.

• Проверка того, что для достижения поставленных целей применяются наиболее подходящие методы обучения и развития.

• Гарантия того, что тренеры выбраны корректно и порядок посещения ими необходимых для приобретения нужных знаний и навыков тренинговых и других обучающих программ согласован.

• Гарантия того, что каждая стадия программы обучения и развития оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.

Следующие страницы содержат серию памяток, иллюстрирующих подходы к применению оценки в программах обучения и развития. Мы предлагаем тренерам использовать эти примеры для выработки собственных памяток, которые они могут использовать в работе. Грамотное применение этого материала поможет максимально: