Читать онлайн «Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу». Страница 17

Ваши точки контакта могут быть самыми разнообразными. Самый простой способ их вычислить — это мысленно представить путь потенциального клиента к вашей компании, а также алгоритм дальнейшего его взаимодействия с вами.

Ваши визитки.

Ваша брошюра.

Интернет-сайт вашей компании.

Вывеска около вашего офиса.

Оформление вашего офиса.

Туалетные комнаты.

Ваши переговорные.

Презентации, которые делают менеджеры по продаже.

Внешний вид и стиль общения ваших менеджеров по продаже.

Как ваш секретарь отвечает на входящие звонки.

Предложили ли вы напитки.

Позаботились ли, чтобы клиенту было чем заняться, если ему придется ждать. (Лучше, если этого не произойдет, но бывает всякое.)

Как быстро звонок переадресуется сотруднику, с которым хочет переговорить клиент.

Список может быть бесконечным. Чтобы у вас не опускались руки, свой первый перечень сделайте только из 10 позиций. Обозначьте 10 самых важных точек контакта. Можете проранжировать список. Теперь начинайте работать с ними. Улучшайте каждую позицию из этого списка. Постарайтесь производить самое лучшее впечатление во время контакта с клиентом.

Так, во время работы в компании «Фавор» — дилере Ко— nica Corporation — мы особое внимание уделяли первому визиту потенциальных клиентов в наш офис. Их путь проходил через наш фирменный магазин (и клиент мог представить, как будет выглядеть его магазин). Пройдя через довольно мрачный коридор здания, в котором мы арендовали помещение, клиент попадал в абсолютно западный офис, светлый и оборудованный по последнему слову техники со всеми его атрибутами: гигантский телевизор «Panasonic», по которому во время короткого ожидания можно было посмотреть видеофильм; японское дерево бонсай; ряд настенных часов, показывающих время в Москве, Финляндии (место расположения нашего склада) и Японии (офис Konica); чай, кофе; приветливые секретари и т. д.

Нашей задачей было сделать визит в офис приятной процедурой, и мне кажется, нам это отлично удавалось. Это очень положительно сказывалось на желании потенциальных клиентов работать именно с нами.

Позже, когда я перешел работать в Lucent Technologies, мы даже специально провели мозговой штурм с участием секретарей приемной под названием «Театр начинается с вешалки, компания начинается с ресепшн».

Мы задались вопросами: «Как произвести положительное впечатление на клиентов, которые к нам приходят? Как сделать их возможное ожидание в зоне ресепшн наиболее приятным?». Как вы думаете, сколько предложений было подано? Чуть меньше двадцати. Около половины мы приняли и реализовали сразу. Другие стали реальностью чуть позже. Приятным побочным эффектом этого мозгового штурма было то, что мы, наверное, впервые спросили наших секретарей о том, как можно улучшить работу в их зоне деятельности. Надо было видеть, с каким удовольствием они говорили о своей деятельности и о том, как ее можно сделать лучше. (Кстати, вскоре после этого штурма оба секретаря перешли работать на позиции менеджеров.)

Попробуйте также поступить и вы. Возьмите список «точек контакта». Устройте мозговой штурм с сотрудниками, непосредственно задействованными в этих местах.

Знайте, от чего и от кого зависит первое впечатление клиента о фирме. Там начинается будущий успех организации, и там трудятся очень важные ее сотрудники. Компания с первого контакта неизменно должна создавать о себе самое лучшее представление. У нее не будет второй возможности произвести первое впечатление. А оно складывается из мелочей.

Все, что хоть как-то касается клиента, — маркетинг.

А значит, это ваша работа.

Какие ресурсы находятся в распоряжении менеджера по маркетингу? Финансы, другие сотрудники… — все это, как правило, контролируется другими.

Единственный ресурс, которым вы можете распоряжаться полностью, это ваше время. Конечно же, желание других воспользоваться вашим временем делает его относительно свободным ресурсом. Но все-таки ваше время — ваше.

Поэтому вы обязаны научиться управлять им — эффективно использовать каждые 15 минут вашего времени.

Почему 15 минут? Почему не каждую минуту? — спросите вы. Я думаю, что людей, которые могут контролировать свое время по минутам, можно пересчитать по пальцам. Такая сверхорганизация не под силу почти никому. Для меня проще всего контролировать свой рабочий день, разбивая его на 15-минутные интервалы, в этом мне помогает Microsoft Outlook.

Чем меньшие временные шаги вы используете в программе, тем больше успеваете делать. Логика простая: если вы используете 30-минутные промежутки времени, то задачу, которая займет по вашим расчетам 20 минут, вы вместите в 30-минутный отрезок и будете делать ее 30 минут. Я вмещу ее в 15-минутный отрезок своего рабочего дня и приложу все усилия, чтобы управиться с ней за отведенные на нее 15 минут.

Короткие интервалы и сокращенные крайние сроки (deadlines) делают вас более быстрым.

Займитесь тайм-маркетингом: исследуйте свое рабочее время, как вы исследуете рынки и потребности клиентов. Прочитайте несколько хороших книг по управлению временем, попробуйте на практике следовать рекомендациям, которые вам понравятся.

Всегда просите людей, у которых нет, как вам кажется, проблем с управлением временем, поделиться своими секретами. Я делаю это постоянно и часто открываю для себя что-то.

Однажды я спросил свою коллегу, которая успевала проделывать колоссальный объем дел за рабочий день и сохраняла удивительную работоспособность до самого позднего вечера, в чем ее секрет? Ответ меня удивил. «Я никогда не ухожу домой, пока не отвечу на все письма и на все звонки», — сказала она. Я сделал из этого очень полезный для себя вывод — на работе надо работать. Это значит, что нужно выкладываться максимально, чтобы не уходить с работы поздно и не оставлять незавершенные дела.

Используйте время с максимальной эффективностью.

Вы едете в машине? Слушайте новости, кассеты с уроками иностранного языка, аудиокниги, думайте, делайте звонки (я специально назначал звонки на то время, когда планировал ехать на работу или с работы). Общественный транспорт даст возможность что-то прочитать по пути.

Приходится что-то или кого-то ждать? Носите с собой книгу или папку «Для чтения» (см. главу «Не останавливайтесь! (учиться)».

Определите ваши главные «поглотители» времени. Найдите способ бороться с ними и боритесь.

Например, такими поглотителями времени я считаю кон-ференц-звонки, на которых присутствуют более трех участников и которые длятся более 15 минут. Соответственно я и реагирую на этот «поглотитель». Я стараюсь не принимать участия в таких телефонных дискуссиях (таким же образом я ценю и время своих менеджеров, за последние два года я сам организовал подобный конференц-звонок только трижды).

Другим моим «поглотителем» времени была неудачная система организации архивов. Я мог 5-10 минут потратить на поиски какого-то документа в своем компьютере. После того как я перенял систему архивации у одного из своих коллег и научился в совершенстве владеть функцией поиска, проблема была решена.

Научитесь начинать. Практика показывает, что это одна их основных причин нехватки времени для многих менеджеров. Они оттягивают все до последней минуты, не зная, с чего начать или как начать. Проект может вызывать у вас тоску, но сколько бы вы ни скучали над ним, ваш начальник не подойдет к вам и не скажет: «Я вижу, что тебе не нравится эта работа, давай я поручу тебе что-то более приятное». Те менеджеры, которые могут быстро стартовать и быстро работать, обычно не жалуются на нехватку времени.

Говорят, время -деньги.

То, как вы относитесь ко времени, как вы им распоряжаетесь, многое может сказать о вас. Ваш руководитель может решить, что если вы не можете управлять своим временем, то вы вряд ли сможете управлять чем-то другим.

Одной моей знакомой предложили стать менеджером по маркетингу в одной из табачных компаний. Предложение было хорошим. Но она отказалась, потому что она не курила. Она поступила правильно. Нельзя заниматься маркетингом решений компании, в которые вы не верите или которыми не пользуетесь.

Когда я занимался маркетингом и продажей фотопродукции Konica, то пользовался фотоаппаратом и фотопленкой только этой компании. Где бы я ни был, я печатал свои фотографии только на мини-фотолабораториях Konica и делал это не только потому, что мог приобрести фототовары Konica по более низкой цене. Я представлял эту марку. И если бы не верил в нее, не пользовался ею и не пропагандировал ее лично, то какой был бы толк от нашей рекламы и сбытовых усилий.

Если вы не верите в свой товар и компанию, в которой вы работаете, лучше уходите, так как в таком случае вы не сможете делать хороший маркетинг (кстати, я до сих пор пользуюсь фотопленкой «Konica»).