Читать онлайн «Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё». Страница 92

• Будет ли это решение на самом деле полезным для пользователей (а не только для нашей компании)?

• Позволит ли оно каким-либо образом обогатить жизнь наших пользователей, не смешиваясь при этом со многим другим из того, что уже работает для них?

• Обладает ли сообщество пользователей единой точкой зрения на наши действия?

• Всегда ли мы в процессе взаимоотношений с аудиторией действуем согласно нашим неизменным ценностям?

• Смогли ли мы организовать адекватную и прозрачную деятельность, позволяющую развить участие, ответственность и доверие?

• Позволяем ли мы проявиться своей страсти, несмотря на то, что время от времени это может привести к неправильным действиям?

• Начинаем ли мы любое значимое мероприятие с того, что задаём нашей аудитории два вопроса: «Что вы думаете и почему?» и «Какую ценность мы могли бы для вас создать?»

Развитие возможности для эффективной работы с сообществами открытых ресурсов не происходит за одну ночь. Mozilla Foundation с самою начала основывалась на открытом доступе. Однако большинство крупных компаний привыкли к более формализованному и иерархическому способу работы. IBM оттачивала свои навыки работы с сообществом разработчиков Linux более десятилетия, набирая опыт и выстраивая отношения. Фирмам, отставшим в пиринговом производстве, будет сложно это имитировать.

Толковые компании сегодня понимают, что умение делиться — это больше, чем правила хорошего тона на детской площадке. Это касается снижения цен, построения сообщества, развития исследований и спасения всех лодок в море. На самом деле, возросшая готовность людей и организаций делиться даёт рост сильным новым экономикам распределения и богатому наследию общественных товаров в Сети. Компьютерный пионер Дэн Бриклин[438] называет это «рогом изобилия общих вещей»[439]: рост невероятно ценных онлайн-ресурсов как естественный побочный продукт их использования эгоцентричными людьми (где мотивация делиться необязательно вызвана альтруизмом, особенно в большинстве онлайн-сообществ, включая Flickr, Napster и YouTube).[440]

В нескончаемом количестве случаев умение делиться может быть организовано невероятно эффективно. Мы видели, например, как Калифорнийский департамент образования использовал этот подход, предоставив открытый доступ к учебникам, чтобы высококачественные образовательные материалы оказались доступны каждому студенту, и экономит налогоплательщикам 4оо миллионов долларов в год.

Такие организации, как Фонд Мелиссы и Билла Гейтс и Инициатива по борьбе с тропическими болезнями,[441] используют открытый поиск лекарственных средств для беспрецедентной борьбы с игнорируемыми заболеваниями, такими как холера и африканский трипаносомоз человека, известный также как сонная болезнь. Подобные инициативы возникают во всех областях науки, где исследователи делятся данными, инструментарием, результатами и используют ресурсы в рамках масштабного сотрудничества между институтами.

Деловая сторона процесса

Вы спросите: «А что же можно сказать о деловой стороне этого процесса?» Давайте снова взглянем на Skype. Мы знаем, что деятельность этой компании сильно огорчает телекоммуникационный бизнес и провоцирует у его лидеров отрицательную реакцию, которая может закончиться разрушением Интернета. Но подумайте о хорошей стороне Skype.

eBay рассматривает Skype как ценный инструмент для улучшения связи, со своими пользователями. Это сделает более эффективной работу самого eBay и, по всей видимости, приведёт к росту продаж. Однако, заплатив за компанию 2,6 миллиона долларов, eBay, очевидно, видит в этом больший потенциал. Как Google, Microsoft, Yahoo и другие, eBay, делает ставку на интернет-телефонию, и в дальнейшем появится много возможностей привязать к этому другие услуги, даже если голос будет бесплатным.

Хотя потребители могут не платить за звонки, они будут платить за связь с наземными линиями, за голосовые и видеосообщения и другие вещи, которые ещё не изобрели. Секрет в том, чтобы определить, за что они готовы платить. И здесь у Skype есть преимущество: проект не несёт бремени старых бизнес-моделей. Действительно, Skype может проводить эксперименты в Сети, очень мало расходуя и очень мало рискуя, что другим фирмам недоступно.

Управляйте портфелем своей интеллектуальной собственности

Как же можно избежать участи телекоммуникационных компаний и воспользоваться распределёнными ресурсами в своём бизнесе? Начните уравновешивать свой портфель интеллектуальной собственности с помощью инструментов, которые стимулируют новые решения в вашей экосистеме. Затем поймайте взрывную волну. Иногда оказывается выгодным следовать за инновациями, приходящими от потребителей. Например, продукты Mindstorms от Lego стали более ценными после того, как компания открыла исходный текст программы. В других случаях прорывы случаются со стороны сообщества практиков. Так, Intel пользуется сотрудничеством с широкой сетью университетских учёных, чтобы внедрить новые решения в своей области.

Полезным было бы подумать о том, как вы обходитесь со своими ресурсами в области знаний — как в собственной организации, так и во всей деловой экосистеме, частью которой является ваша компания. Какие информационные активы, способные рассматриваться в качестве общественного достояния и приносящие вам ценность, имеются в вашем распоряжении? Не воспринимаете ли вы свои цифровые активы как конкурентные, в то время как они таковыми не являются? Каким образом ваша точка зрения влияет на формирование возможностей для инноваций? Руководитель Amazon Джефф Безос сказал: «Я думаю, что это может сделать любая ком пания, если внимательно посмотрит внутрь себя и решит, обладает ли она уникальными активами, которые могут быть интересны для других».[442]

Помните: так же, как хорошие стратегии личных инвестиций диверсифицируют активы среди различных возможностей с низкими и высокими рисками, хорошие инновационные стратегии диверсифицируют соединения в области интеллектуальной собственности среди различных открытых и закрытых предложений. Умение делиться имеет смысл, если эти условия правильны, поэтому вот несколько практических способов и примеров из предыдущих глав.

• Ваша защищенная интеллектуальная собственность не задействуется в полной мере, и предоставление открытого доступа к ней может развить креативность и повысить эффективность труда, необходимые для успеха на рынке (проект Sun — OpenSPARC).

• Раскрытие доступа к интеллектуальной собственности в одной части бизнеса может взорвать спрос на сопутствующие продукты и услуги (продукт WebSphere от IBM).

• Преимущества внешней экспертизы и снижения расходов на исследования и разработки превышают выгоду от обладания эксклюзивными правами на создаваемые знания (SNP Consortium).

• Вы ищете квалифицированного специалиста, чтобы расширить пул талантов для решения специфической проблемы (Goldcorp).

• Открытая платформа даёт развитие новым решениям, продуктивности и взаимодействию с экосистемами партнёров (Amazon).

• Умение делиться необходимо для установления доверия и развития отношений с другими участниками сообщества (SpikeSource).

• Переняв права на собственность, принадлежащие конкурентам, вы сдвинете траекторию конкуренции или увеличите вашу свободу действий (Merck's Gene Index).

• Открытость удалит лишние трения в совместных проектах и позволит участникам сконцентрироваться на науке (промышленно-уни-верситетское партнёрство Intel).

Даже учитывая эти правила, значимая доля искусства и науки умения делиться вращается вокруг запаса элементов создания ценности, которой вы обладаете, и монетизирует ценности, которые коллективно принадлежат сообществу. Это становится сложнее, когда в экосистему включено больше людей, и практика открытых лицензий, например Creative Commons, как ничто другое обеспечивает то, что медийный контент, код программного обеспечения и другие цифровые артефакты остаются открытыми для использования, модификации и повторного распространения.

Экономические стимулы массового сотрудничества

И всё же существует огромный спектр возможностей, которые оказываются между «полностью открытым» и «полностью закрытым». Директор по стратегическому развитию IBM Дэн Макграф[443] говорит: «Интересна та модель, которая оказывается посредине, модель, которая говорит, что мы вместе что-то строим и это будет частной собственностью нашего консорциума, или что ваша доля собственности будет соответствовать доле того, что вы поставили на стол». Можно предвидеть возникновение «кооператива цифрового века» с системами оценки участников, динамично распределяющими среди них доли на основе оценки индивидуального вклада, сделанной сообществом. Тогда ежегодные доходы от продаж и услуг могут быть распределены среди группы участников. Какой бы ни была точная договорённость, ясно, что будущее пирингового производства лежит в совмещении моделей, где участники одновременно делятся и получают.