Читать онлайн «Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё». Страница 34

Как только результаты исследования попали на стол Лафли, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. Ныне P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически всякому участнику, работающему на рынке более пяти лет или использовавшему продукцию P&G на протяжении трёх последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлечёнными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

Проблема P&G и других компаний в её положении в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор способность делиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных новаторов. В большинстве случаев компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии, приходили к созданию закрытых отраслевых групп.

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена предполагали гораздо большую степень ликвидности за счёт многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие Yet2.com.

Заходя на сайт Yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью ю миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40% мирового объёма исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около 100 тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80–90% компаний, включённых в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.[141]

P&G — не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments, превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнёров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Дейв Кристенсен,[142] руководитель подразделения General Electric по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. «Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний, — говорит он, — а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов».[143] Такие компании, как GE, могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.

Другой особенностью виртуальных рынков подобных Yet2.com является то, что они позволяют небольшим фирмам участвовать в экономической деятельности в ранее невозможных формах. Небольшие игроки часто силой выдавливаются (например, на товарных рынках), а идеагоры становятся для них альтернативным путём на рынок, которому они могут предложить свои идеи и изобретения и получить за них максимально возможную цену. В мире, в котором крупные компании беспрестанно изучают окружающее пространство в поисках новых идей и технологий, идеагоры во всё возрастающей степени позволяют небольшим компаниям становиться поставщиками научно-исследовательских данных.

Небольшие компании могут использовать в собственных интересах и возможности по покупке. Часто крупные компании размещают свои не полностью используемые активы на виртуальных площадках, таких как Yet2.com, хотя бы потому, что для них мал любой отдельно взятый сегмент потребительского рынка. Нишевые игроки могут воспользоваться преимуществом технологий, на разработку которых ушли десятки миллионов. И более того, за доступ к таким ресурсам не приходится платить вперёд.

Не так давно P&G использовала Yet2.com в поиске покупателя для своей инновационной технологии, позволяющей передавать молекулы лекарства (например, инсулина) сквозь кожу. Другими словами, человек, страдающий от диабета, мог бы запросто ходить с пластырем, напоминающим те, что носят люди, желающие бросить курить. P&G создала прототип, однако остановилась на этапе коммерциализации технологии. Теперь запуском продукта занимается небольшая компания под названием Corium, специализирующаяся на системах доставки лекарств в организм. Познакомившись друг с другом с помощью Yet2.com, обе компании получили возможность создать широкий спектр направлений для сотрудничества.

Большинство клиентов Yet2.com начинали с того, что открытие инноваций другим участникам предполагало, в основном, максимизацию отдачи на инвестиции в научно-исследовательские разработки, так как позволяло выходить на рынок различными путями. Это казалось несложным. На самом деле, достаточно легко убедить любого руководителя в том, что лицензирование неиспользуемых или недостаточно используемых технологий имеет смысл, так как позволяет получить дополнительный доход или даже превратить научно-исследовательское подразделение в центр прибыли.

Однако, погружаясь в процесс работы с общедоступными инновациями, компании начинают постепенно понимать, что настоящая ценность открытого рынка инноваций лежит не в том, к чему они привыкли, а в получении доступа к внешним данным, способным заполнить проблемы в корпоративном знании или дополнить продуктовый ряд компании. Фил Штерн объясняет, что идея Yet2.com возникла как раз на этапе появления такого понимания. «Это больше не вопрос предложения на рынке неэффективно используемой интеллектуальной собственности, — говорит Штерн. — Всё чаще основной вопрос начинает звучать так: каким образом я смогу получить доступ к внешним технологиям, позволяющим прокормить голодную машину роста?»

Спросите любого сотрудника P&G, почему компания является лидером отрасли потребительских товаров, и вам ответят: это связано с процессом постоянных инноваций. Однако, двигаясь по пути инноваций, индустрия выросла в объёме в два раза за последние пять лет, и P&G уже недостаточно армии в 9 тысяч исследователей для того, чтобы оставаться на переднем крае инноваций на потребительском рынке. 9 тысяч может показаться немаленькой величиной, однако это лишь небольшая доля от всего глобального пула исследователей. По сути, на каждого исследователя, работающего на P&G, приходится две сотни столь же хороших учёных и инженеров, разбросанных по всему миру. Потенциально в работе могло бы участвовать примерно 1,8 миллиона талантливых людей.

Когда P&G запустила свою инициативу «соединяй и развивай»[144] для того, чтобы вовлечь в свою работу весь глобальный пул талантов, её идея состояла не в том, чтобы заменить 9 тысяч своих исследователей, а в том, чтобы усилить их работу, и тем самым ускорить рост и развитие инноваций. В рамках данной инициативы от лидеров подразделений требовалось к 2010 году организовать работу так, чтобы получать извне до 50 % новых идей в области продуктов или сервиса. Этот шаг кажется достаточно радикальным, однако Эй Джи Лафли полагает этот подход крайне важным для будущего P&G, что делает слова «с гордостью обнаруженные где угодно»[145] настоящей мантрой компании.