Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 92

Вы решили не тратить время на беседы с потенциальными соседями и знакомство с их малолетними отпрысками. Вы также не стали выяснять, какие планы существуют относительно застройки пустыря, расположенного в конце квартала. А через неделю после вашего переезда вам стало совершенно ясно, что соседские дети не отличаются хорошим воспитанием, а пустырь в конце квартала пустует лишь днем, а ночью становится местом оживленных встреч наркоторговцев со своими клиентами. Вам трудно поверить, что вы могли так сильно ошибиться. Ведь наверняка существовали какие-то тревожные знаки. Однако, пытаясь найти оптимальное соотношение обоснованности решения, его рискованности и неизбежных затрат, мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого. Почему? - Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности. Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю или коренным образом изменить облик рынка, отрасли или отдельного продукта.

По большому счету, вы просто не можете себе позволить не рисковать. Обдуманный риск является непременным условием успешного бизнеса. А по определению, риска без ошибок не бывает. Как сказал основатель IKEA Ингвар Кампрад, «не ошибаются только спящие» (8). New York Times Company формулирует один из основных принципов своей деятельности как «идти на риск и предлагать новые решения, сознавая, что иногда это приводит к неудачам» (9).

Ошибка - это опыт, который нужно использовать. Многие знают о том, что клейкие листочки Post-Освоим появлением обязаны неудачному эксперименту одного из исследователей компании ЗМ. Он изготовил клей, который был недостаточно сильным, чтобы выполнить изначально поставленную перед ним задачу, но прекрасно подходил для использования в блоках «липких» листочков. Такая же история произошла и с британским химиком Уильямом Перкинсом, который изобрел искусственные красители, обратив внимание на цветные пятна, оставшиеся после неудачного эксперимента по получению синтетического хинина (10). Ни то ни другое изобретение не состоялось бы, если бы в организациях, где работали их авторы, господствовало нетерпимое отношение к любым ошибкам.

Итак, мы пришли к тому, что некоторые ошибки можно считать объяснимым и неизбежным явлением. В лучшем случае они нам приносят пользу, в худшем - становятся той ценой, которую мы платим за то, что занимаемся коммерческой деятельностью. Можно снизить вероятность возникновения этих ошибок и минимизировать потенциальный ущерб, но полностью обезопасить себя от них вам никогда не удастся.

Однако объяснимыми и неизбежными являются далеко не все ошибки. Те ошибки, о которых шла речь в этой книге, не только абсолютно недопустимы - они чудовищны и преступны. Как ни пытайся, невозможно найти оправдание тому, что за несколько месяцев компания теряет более 90 процентов своей доли рынка из-за того, что она не может дать потребителю продукт, которого этот потребитель настоятельно требует, - как это случилось с подразделением J&J, занятым выпуском эндопротезов. Неразумно вкладывать новые и новые миллиарды долларов в какой-то проект, когда имеются явные свидетельства того, что эти инвестиции совершенно не окупаются, - как это происходило в случаях с Iridium и General Motors. И просто уму непостижимо, как можно породить и воплотить в жизнь потрясающее по своей абсурдности видение, которое требует от вас скупать все появляющиеся в поле зрения компании по оказанию услуг (Saatchi & Saatchi) или инвестировать миллиарды долларов в автомобильный бизнес только потому, что генеральный директор компании увлекается автомобилями (Samsung).

General Motors, Motorola, Saatchi & Saatchi, Samsung, Johnson & Johnson - у этих и почти у всех остальных компаний, о которых шла речь в нашей книге, была возможность усвоить урок и пустить под откос тот груженый товарняк, который мчался навстречу, неся неминуемую гибель их собственному составу. Ошибки бывают разными. Некоторые ошибки не должны становиться реальностью. Не только из-за того, что они чреваты катастрофическими последствиями, но и потому, что существует немало переломных моментов, когда своевременное вмешательство может избавить компанию от серьезных проблем. Чтобы понять, что это за моменты и каким должно быть ваше вмешательство, необходимо тщательно изучить весь процесс зарождения и наслоения корпоративных ошибок.

Невозможно применить к корпоративным крушениям теорию большого взрыва. Посмертное вскрытие иногда показывает, что компания погибла из-за полного отказа всех жизненно важных функций, однако отказ этот редко бывает событием одномоментным. Ошибки накапливаются постепенно, с течением времени. На поведение любой компании оказывают серьезное влияние два важных фактора: (1) прошлое организации и (2) происходящие перемены. Их сочетание неизбежно приводит к нарушению статус-кво, что создает условия для появления ошибок.

Но если бизнес и занимающиеся им люди по природе своей несовершенны, то как же некоторым компаниям удается избежать бедствий, подобных тем, которые пережили (или не сумели пережить) организации, ставшие объектом нашего изучения? Секрет заключается в том, что наличие слабых мест и отягощенность грузом прошлого еще не означает предопределенности будущего компании и неизбежности грядущей катастрофы. У организации и ее руководителей всегда есть возможность предпринять необходимые меры, для того чтобы не допустить крушения. Неудачи терпят лишь те компании, в которых внутренние дефекты в критический момент усугубляются стратегическими, организационными, управленческими и поведенческими ошибками из числа тех, что были перечислены нами во второй части этой книги.

Возьмем, к примеру, компанию Mattel. Ошеломляющий успех с продвижением линии Барби не только вознес Джил Барад на вершину иерархической структуры, но и породил в новоявленном генеральном директоре уверенность в том, что блестящего маркетинга достаточно для того, чтобы обеспечить процветание всей компании. В то же время уход предшественника Барад и увольнения многих других руководителей высшего ранга негативно сказались на способности Mattel эффективно осуществлять слияния и поглощения. Но лишь приобретение The Learning Company контрастно высветило наличие всех этих слабых мест. Mattel выбрала неправильный объект для приобретения и не проявила должной осмотрительности при проработке сделки. Цифры реальной прибыли стали все больше расходиться с намечаемыми показателями. Неудачи с решением проблем нового подразделения и склонность Барад давать невыполнимые обещания в совокупности привели к тому, что компания перестала пользоваться доверием участников рынка. В итоге Джил Барад пришлось освободить офис генерального директора. Mattel избавилась от The Learning Company и, ведомая новой командой управленцев во главе с Бобом Экертом, начала предпринимать энергичные шаги по своему собственному оздоровлению. Если бы Барад не стала покупать The Learning Company и сумела удержать в компании квалифицированных и опытных топ-менеджеров, вполне возможно, что она и сегодня продолжала бы стоять у руля Mattel.

Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до времени служил многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью. Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого механизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, пробуждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.

Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab - устройств для электронной обработки текста. Ан Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал - вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.