Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 89

Не пытаясь представить этот факт универсальным правилом, мы, однако, не можем не обратить внимания на то, как часто деловая общественность и отраслевая пресса возводят в ранг героев компании или персонажей, которые через короткое время оказываются в эпицентре серьезной катастрофы. Мы уже упоминали о головокружительном падении Rubbermaid с вершины списка «достойных наибольшего восхищения американских компаний», публикуемого журналом Fortune. Главный финансовый директор Enron Эндрю Фастоу был основным действующим лицом скандала с внебалансовыми партнерствами, который послужил одной из причин краха компании. В октябре 1999 года - всего за два года до банкротства Enron - Фастоу получил от журнала CFO Magazine награду за выдающиеся успехи в деле управлении структурой капитала. В стороне не остался и журнал Chief Executive, который примерно в то же время включил правление Enron в пятерку лучших корпоративных органов Америки. Двадцать первого января 2001 года Ассоциация американских газет объявила о присвоении компании Kmart звания «Лучшая компания розничной торговли-2001». Дата была выбрана крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий день Kmart объявила себя банкротом. В 1998 году Business Week опубликовала на своей обложке фотографию Джил Барад из Mattel (через год Mattel заключила печально известную сделку по приобретению The Learning Company); героями хвалебных статей становились также и Дэннис Козловски из Tyco (Business Week, 2001) и Мики Дрекслер из GAP (Fortune, 1998 - всего за год до того, как у GAP начались проблемы).

Свидетельством того, что заявления организации не соответствуют ее реальным возможностям, служат, в том числе, и невыполненные контрольные показатели. Рынок всегда негативно реагирует на известия о том, что квартальная прибыль компании оказалась ниже ожидаемой. Масштаб неприятных последствий зависит от послужного списка самой компании и ее генерального директора (как и в системе уголовного судопроизводства, к тем, кто оступился впервые, обычно относятся более снисходительно, чем к нарушителям со стажем).

Mattel под руководством Джил Барад неоднократно (четыре квартала подряд) демонстрировала неспособность добиться намеченных показателей прибыли. Каждый раз генеральный директор Барад заявляла, что лучшие времена не за горами («Мы по-прежнему уверены, что у этой компании большое будущее» (35)). Однако чтобы завоевать Уолл-стрит, одного блистательного умения продвигать и рекламировать (не будем забывать, что генеральным директором Барад стала на волне успеха, связанного с превращением линии Барби в бизнес стоимостью 2 млрд. долларов) оказалось недостаточно. Инвесторы приняли обещания Барад за чистую монету, а когда она не смогла их выполнить, она потеряла их доверие - и свое кресло.

Когда компания объявляет о невыполнении плана по прибыли, инвесторам уже, как правило, поздно делать что-либо для спасения своих денег. Но есть еще один показатель, который может предупредить о надвигающейся беде еще до получения неутешительного отчета о прибылях. Компания Advanced Micro Devices на протяжении долгого времени систематически срывала планы по разработке и изготовлению новых продуктов, следствием чего была ее низкая доходность. В случае с микропроцессором К5 отставание от графика составило целых двенадцать месяцев; в результате компания понесла значительные убытки из-за недогрузки своих новых производственных мощностей (36). Если принять во внимание послужной список AMD и предупредительные сигналы, сопровождавшие процесс разработки микропроцессора К5, то проблемы, с которыми столкнулась AMD, пытавшаяся составить достойную конкуренцию Intel, не будут казаться такими уж неожиданными.

Личные качества руководителя, пожалуй, можно считать лучшим индикатором того, угрожает ли конкретной компании бизнес-катастрофа. Вам не о чем беспокоиться, если у руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека, но проблема заключается в том, что главы некоторых из представленных в этой книге компаний даже близко не напоминали такого идеального руководителя. Тони Галбан, который работает в фирме Chubb и занимается страхованием ответственности директоров и должностных лиц, заметил по этому поводу: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, - это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки. И если бы вы послушали, о чем говорили в последние шесть-восемь месяцев многочисленные свидетели многочисленных судебных разбирательств, вы были бы поражены тем, сколько оправданий - порой совершенно несерьезных оправданий - можно изобрести для того, чтобы не признавать себя виновным» (37).

Ошибка многих безукоризненно честных людей, истории которых нам довелось изучить - а среди руководителей, упоминающихся в этой книге, действительно немало безукоризненно честных людей, - заключалась в том, что они не смогли принять как данность происходящих в окружающем мире изменений. Здесь мы сталкиваемся не с проблемами морально-этического плана, но с нежеланием замечать неприятные факты и открыто говорить о них. Что поможет вам не упустить из виду этот предупредительный знак? Воспользуйтесь советом Тони Галбана:

Внимательно следите за тем, как проходят встречи с аналитиками; вы сможете составить себе представление о логике мышления руководителя, увидев, как он реагирует на вопросы, для ответа на которые у него нет домашних заготовок. Это поможет вам понять, склонен ли руководитель игнорировать негативную информацию или же он, как настоящий профессионал, готов к ее открытому обсуждению. Когда вопросы сыплются со всех сторон, порой проговариваются даже самые искушенные «политики». Знаете, как бывает, когда выступающий хочет сконцентрироваться на теме А, а тему Б он затрагивает лишь мимоходом, но все вокруг начинают приставать к нему с вопросами по этой проклятой теме Б. После нескольких вопросов на тему Б ему уже трудно скрывать свое недовольство: «Мне казалось, мы уже обсудили эту проблему» или «Я уже говорил об этом ранее» Такие резкие, раздраженные реплики, которые на самом деле означают: «Я собирался говорить на тему А. К обсуждению именно этой темы я готовился целый вечер, а теперь вы сидите тут и забрасываете меня вопросами по не имеющей никакого значения теме Б, в то время как у меня нет ни малейшего желания говорить о ней» (38).

Хотя многие инвесторы не имеют возможности личного общения с генеральным директором или главным финансовым директором интересующих их компаний, они всегда могут составить определенное мнение о характере этих людей, наблюдая за тем, как они ведут себя во время встреч с аналитиками (такие встречи часто транслируются в режиме реального времени на веб-сайтах компаний), и изучая годовые отчеты организаций. Джон Кьоу, который также является крупным специалистом в области страхования ответственности директоров и должностных лиц, советует обращать внимание на следующие моменты: «Хорошо ли они понимают тот бизнес, которым занимаются? Не преувеличивают ли свои возможности? Есть ли [у генерального или главного финансового директора] ответы на все вопросы и держит ли он все происходящее под контролем?» (39).

Письмо к акционерам является одним из немногих прямых каналов получения важной информации, доступных для заинтересованных лиц, не являющихся членами организации. Некоторые из перечисленных нами предупредительных знаков предполагают определенную степень агрессивности и самоуверенности со стороны первых лиц компании, и эти качества могут найти свое отражение именно в письме к акционерам. Тони Галбан учит начинающих страховых специалистов работать с этим документом следующим образом:

Просмотрите письмо и подчеркните все прилагательные. Не забывайте, перед вами - квинтэссенция Этот документ проверялся и перепроверялся, он прошел через руки главного юридического советника, многих других ответственных лиц, и все они старались быть максимально осторожными. Опасайтесь чрезмерно властолюбивых персонажей и необузданных ковбоев: из таких людей редко получаются, как я их называю, «реалистично-оптимистичные руководители». Смотрите, не проявляют ли они излишней напористости, давая обещания, не перегибают ли палку с праведным гневом по поводу чужих ошибок, не стремятся ли всеми способами оправдаться за собственные неудачи, не пытаются ли игнорировать неприятные факты. Ищите высказывания вроде: «Да, объем продаж снизился в этом году на 60 процентов, но ведь не только у нас», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но это чистая случайность», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но - хотите верьте, хотите нет - компания никогда не была в лучшей форме, чем сейчас». Высказывания такого типа очень красноречивы, а письмо к акционерам - подходящее место для того, чтобы поохотиться на них (40).