Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 79

Другие руководители получают статус публичной фигуры, делая щедрые пожертвования и выделяя крупные суммы на общественные нужды. Генеральный директор Conseco Стив Хилберт был знаменит своей благотворительной деятельностью и грандиозными светскими мероприятиями. В Индианаполисе его имя носит симфонический концертный зал; местная команда НБА проводит свои матчи в крытом спортивном комплексе Conseco Fieldhouse (35). Хилберт обожал устраивать шумные вечеринки, а один раз он даже зафрахтовал целый реактивный лайнер, который доставил гостей на остров Сан-Мартин, где был организован праздник по случаю дня рождения его шестой жены. Фамилия Саатчи ассоциировалась не только с миром бизнеса, но также с миром искусства и миром политики. На базе своей частной коллекции братья основали получивший широкую известность музей современного искусства. Решением английской королевы Морис Саатчи был удостоен рыцарского звания. Если не размах филантропической деятельности, то уж похвальба собственной щедростью в сочетании с личным расточительством всегда должны служить поводом для определенных подозрений.

Не приставайте ко мне с мелочами. Бросаясь в гущу связей с общественностью, такие руководители часто перестают интересоваться текущими проблемами своей компании. Дэннис Козловски из Tyco порою вмешивался в ход самых незначительных операций, но в общем и целом он практически не контролировал повседневную деятельность возглавляемой им организации. «Компания может расти бесконечно, потому что мы управляем ею по-особенному, - объяснял один из ближайших помощников Козловски. - У нас все в высшей степени децентрализовано, и Дэннис наверняка скажет вам, что самая сложная часть его работы - находить лучших менеджеров в мире, чтобы они управляли работой наших компаний» (36). Генеральный директор GM Роджер Смит во многих случаях плохо представлял, как влияют его решения на производственные процессы и на жизнь рабочих (37). У руководителей, одержимых мыслью об имидже, не остается времени для того, чтобы вникать в подробности и держать руку на пульсе.

Финансовая отчетность как средство формирования общественного мнения. Когда работа над имиджем компании становится для руководителя задачей первостепенной важности, у него возникает соблазн использовать для формирования этого имиджа в том числе и финансовую отчетность. Другими словами, вместо того чтобы относиться к финансовому учету как к инструменту контроля, он относится к нему как к средству формирования общественного мнения. Тем самым он толкает свою компанию на скользкий путь. В таких компаниях формируется «творческий» подход к бухгалтерии; и примеров тому можно вспомнить огромное количество. Стив Хилберт санкционировал применение методик, которые при составлении баланса позволяли как учитывать, так и не учитывать поглощения, произведенные Conseco, - в зависимости от того, что было предпочтительнее для компании. Кен Лэй дал добро на использование Enron еще более «творческой» учетной системы, которая приписывала многие убыточные сделки «партнерским компаниям», что избавляло Enron от необходимости указывать их в своем балансовом отчете. С ведома Дэнниса Козловски в финансовые документы Tyco были внесены нематериальные активы в размере 35 млн. долларов, охарактеризованные как «условная стоимость репутации и деловых связей» приобретенных компанией фирм. Благодаря этой сумме у наблюдателей складывалось впечатление, что Tyco аккумулирует активы самыми впечатляющими темпами, в то время как в действительности все, что она смогла аккумулировать, - это 27 млн. долларов долга. Компании, которые вносят искажения в свою финансовую отчетность, как правило, не пытаются кого-то обмануть. Их действия продиктованы общей логикой, которую навязывает организации ее главный руководитель. Согласно этой логике все, что делает организация, имеет отношение к формированию ее имиджа.

Привычка # 6: недооценивать степень серьезности препятствий

Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GM на пути к цели - избавлению заводов от рабочих, всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDS было бы недостаточно для обеспечения General Motors тем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.

Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий. Стивен Уиггинз может служить примером генерального директора, который попал в беду отчасти из-за того, что успех всегда давался ему очень легко. За шесть лет он сумел превратить Oxford Health Plans из робкого новичка во вторую по прибыльности страховую медицинскую компанию Нью-Йорка. На каждом этапе этого пути он задействовал инновационные методы и прогрессивные технические разработки. Он был лично знаком с используемыми в страховом бизнесе компьютерными системами. Поэтому когда он слышал о проблемах, связанных с созданием программного обеспечения, которое было необходимо Oxford Health Plans, он не придавал им особого значения, считая, что любой квалифицированный программист легко справится с ними. Он не отрицал того, что некачественное программное обеспечение представляет собой серьезную опасность, однако был уверен, что добиться нужного качества не составит особого труда. Темпы роста имели для его компании критическое значение, и ничто не могло затормозить этот рост. В конце концов, ведь нет абсолютно ничего сложного в том, чтобы заменить компьютерные системы компании, не нарушая ее текущих операций (38).

Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера. Так, Ан Ванг потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.

В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, эти руководители настраивают и своих подчиненных на подобный лад. Одним из таких лидеров был Моссимо Джаннулли, и это объясняет тот факт, что он реагировал на громадные логистические проблемы, связанные с доставкой изделий, так, словно это были случайные обстоятельства, неспособные помешать реализации его творческого видения. Еще один пример такого руководителя - Дэннис Козловски. Ему не казался особо тревожным тот факт, что различные части его компании докладывали о сокращении прибылей, притом что целью всех поглощений, которые осуществляла Tyco, являлось повышение доходности отдельных подразделений. Позднее, когда стало известно о том, что он тратил средства компании на личные нужды, Козловски снова проявил эту особенность своего характера и попросту отмахнулся от неприятных вопросов, несмотря на то, что «позаимствованные» им суммы, по всей видимости, исчислялись сотнями миллионов долларов (39).

Полным ходом - в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что он делал до сих пор. В то время как становилось все очевиднее, что инвестиции в робототехнику и прочие технологии не способствуют увеличению производительности, Роджер Смит продолжал увеличивать эти вложения, потратив в итоге впустую большую часть израсходованных на эти цели 45 млрд. долларов. Существующие центры Webvan рапортовали о гигантских и неуклонно растущих убытках - а Джордж Шейхин направлял все свои силы на срочное увеличение количества этих центров. В то время как Tyco отчаянно боролась за рентабельность своих подразделений, Дэннис Козловски все активнее и активнее совершал новые поглощения, за что и получил прозвище «Дэннис - сделка месяца».