Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 71

В реальном мире, где на пути то и дело возникают неожиданные трудности и препятствия, компания, которая работает как хорошо смазанный механизм, не имеет никаких перспектив, потому что рано или поздно этот механизм неизбежно заклинит.

Выдающимся примером того, к каким разрушительным последствиям приводит заорганизованность в сочетании с «зомбированностью», служит история General Motors. Все информационные потоки внутри компании должны были следовать исключительно по жестко ограниченным каналам, которые не предусматривали возможности для обработки каких бы то ни было чрезвычайных сообщений. Данные, которые не подходили ни под одну категорию из указанных в имеющемся бланке, попросту игнорировались. Мнения сотрудников всегда должны были совпадать с мнением начальства. Как рассказывал один из руководителей GM, «на того, кто пытался говорить о проблемах, навешивали ярлык «оппортуниста, лишенного командного духа». Если вы хотели продвигаться вверх по служебной лестнице, вы держали рот на замке и соглашались со всем, что вам говорилось» (17). В докладной записке, датированной 1988 годом, один из старших менеджеров GM признает: «В компании не поощряется честное и открытое обсуждение. Рядовые сотрудники GM осознают, что руководство не желает слышать неприятных известий» (18). Любое выходящее за рамки отработанных процессов действие требовало предварительного изучения, проверки и перепроверки. Если инженер предлагал усовершенствовать какой-либо продукт или операцию, он должен был «предоставить 50 тыс. исследований, доказывающих предпочтительность найденного им решения; после чего ему нужно было получить одобрение десяти различных комиссий» (19). Люди, которые выносили окончательное решение о судьбе подобных предложений, не отличались гибкостью ума и часто принимали во внимание только количественные показатели. Корпоративная культура GM не только не допускала сомнений в правильности стратегических установок компании, она крайне затрудняла и корректировку даже самых мелких деталей.

С помощью чрезмерного контроля можно перекрыть доступ жизненно важной информации во все органы компании, в том числе и в совет директоров. Во времена, когда GM возглавлял Роджер Смит, правила проведения заседаний не позволяли предоставлять слово членам совета, чье имя не значилось в официальном списке докладчиков (20). Уже одно это правило делало совет директоров GM практически бесполезной структурой.

Парадоксально, но недостаточный и чрезмерный контроль могут мирно сосуществовать в рамках одной и той же организации. Rubbermaid страдала от недостаточного контроля за эффективностью производственных и распределительных процессов; одновременно компанию отличал излишний контроль за деятельностью менеджеров среднего и старшего звена. Rubbermaid гордилась своими инновационными продуктами - и в то же время успешно подавляла любые проявления новаторской мысли, когда речь заходила о ее собственной бизнес-модели.

Компании, которые ощущают, что их деятельность в той или иной мере оказалась неуправляемой, часто выбирают наихудшее из возможных решений и приступают к беспорядочному внедрению контроля. Подобный «слепой контроль» наносит компании особый вред, так как он приводит к непроизводительному расходованию ресурсов и отвлекает сотрудников от решения более важных задач в тот самый момент, когда им необходимо сосредоточить все свое внимание на главной цели. Именно это произошло с компьютерной фирмой Control Data, когда она начала свое движение по нисходящей спирали. Многие из работников Control Data вспоминали, как от них неожиданно стали требовать такого количества отчетов, что половину своего рабочего времени они тратили не на продуктивную деятельность, а на составление всевозможных бумаг. Пытаясь более эффективно контролировать ситуацию на идущем ко дну корабле, его капитаны только приблизили момент его гибели.

Корень многих проблем, связанных с невниманием к жизненно важной информации, лежит в особом отношении, которого удостаиваются те или иные выдающиеся персонажи. Чаще всего вне поля наблюдения и контроля оказываются люди, которые могут похвастаться какими-то впечатляющими достижениями. Руководители обычно считают, что эти лица заслуживают большей свободы действий, поскольку они способны добиться успеха в том, чего не могут сделать их менее талантливые коллеги. Многие из этих лиц и сами уверены в том, что имеют право на большую независимость, поэтому контролирующим их руководителям волей-неволей приходится относиться к их действиям с пиететом. Ведь если руководство не обеспечит этим талантам режима особого благоприятствования, оно рискует лишить компанию части будущих прибылей, которые могут заработать упомянутые персонажи.

Инвесторам и корпоративным советам, которые считают лучшей рекомендацией проекта репутацию его участников, не следует забывать о том, что авторами самых грандиозных бизнес-катастроф, как правило, являются люди с самым потрясающим послужным списком. Это происходит не только потому, что такие люди имеют больше возможностей для организации подобных крушений. И не только потому, что яркая индивидуальность предполагает наличие как положительных, так и отрицательных качеств. Основная причина заключается в том, что, когда эти люди встают во главе крупных проектов, они чаще всего функционируют вне системы сдержек и противовесов, которая используется для контроля за действиями «простых смертных».

В примерах, доказывающих справедливость этого утверждения, нет недостатка. Так, имена Питера Губера и Джона Питерза связывались с такими завоевавшими огромный успех кинокартинами, как «Последний наряд» (The Last Detail), «Какими мы были» (The Way We Were), «Рождение звезды» (А Star Is Born) с Барброй Стрейзанд, «Близкие контакты третьего рода» (Close Encounters of a Third Kind), «Бездна» (The Deep), «Полуночный экспресс» (Midnight Express), «Гольф-клуб» (Caddyshack), «Шампунь» (Shampoo), «Пропавший без вести» (Missing), «Грязные танцы» (Flashdance), «Цветы лиловые полей» (The Color Purple), «Человек дождя» (Rain Man) и «Бэтмэн» (Batman). Стоит ли удивляться тому, что Sony предоставила им полную свободу творить чудеса у руля Columbia Pictures! Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola построили бизнес, рыночная доля которого превышала 60 процентов. Их подразделение было самой рентабельной и быстро растущей частью компании (21). Кого из генеральных директоров не впечатлили бы подобные достижения? Стараниями Джил Барад годовой объем продаж кукол Барби увеличился с 250 млн. долларов в середине 80-х до почти 2 млрд. долларов в 1998 году (22). К моменту, когда Барад закончила сегментацию и диверсификацию своего продукта, средняя американская девочка оказалась владелицей восьми различных Барби (23). Нет ничего удивительного в том, что, поставив Барад во главе всей компании, совет директоров Mattelue стал докучать ей опекой и контролем.

В подобных случаях сфера действия особого подхода не ограничивается только кабинетом самой незаурядной личности. Менеджеры среднего ранга начинают думать, что при наличии такого великого таланта точность и достоверность деталей - дело само собой разумеющееся. Именитые специалисты по ракетостроению из Lockheed Martin и принадлежащей NASA Jet Propulsion Lab совместно готовили к запуску орбитальную климатическую станцию «Марс». При этом никому не пришло в голову уточнить, будет ли проект пользоваться английской или метрической системой мер. Эта небрежность оказалась фатальной и привела к гибели станции (24). Barings Bank прославлял Ника Лисона как гения в области торговли деривативами. Несмотря на несметное количество поводов, никому за пределами сингапурского офиса не пришло в голову, что он использует сомнительные методики и его необходимо остановить. А в Сингапуре этот вопрос обходили молчанием потому, что Лисон занимал руководящий пост. Такие ошибки иногда кажутся мелкими и незначительными, но в каждом из перечисленных нами случаев - так же, как и во многих других - они привели к более чем неприятным последствиям.

Порой исключительность персонажа обусловлена не его прошлыми достижениями, а является проявлением семейственности, дружеских связей и прочих эмоциональных предпочтений. Генеральный директор IKEA Ингвар Кампрад - один из немногих топ-менеджеров, который открыто признал, что своим непотизмом он однажды нанес ущерб возглавляемой им компании: «Моей самой большой ошибкой, пожалуй, стала та, которую я допустил, будучи совладельцем завода по производству телевизоров. Это произошло в 60-е годы, и моя ошибка стоила IKEA 25-30 процентов ее капитала. Я назначил на руководящую должность мужа одной моей родственницы, но и он, и директор-распорядитель больше интересовались самолетами, чем своей работой. Непростительным с моей стороны было то, что я видел, к чему идет дело, но мне не хватило решимости для того, чтобы вовремя предпринять необходимые шаги и исправить положение» (25). Даже если руководители имеют самые благие намерения и стараются придерживаться самых строгих стандартов, они едва ли могут быть уверенными в том, что к их родственникам применяются те же самые требования, что и к остальным работникам компании.