Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 62

Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным. При этом руководители могут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителей высшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания. Но руководители не располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Звучит надуманно? Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит не слишком правдоподобно? В ходе нашего исследования мы столкнулись с огромным количеством таких компаний. Сотрудники компании по производству микросхем Advanced Micro Devices (AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой, что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продукта - микросхемы К5. Даже когда на нижних уровнях проблема стала приобретать все более угрожающие масштабы, на каждой более высокой ступеньке организационной лестницы менеджеры стремились слегка подкорректировать поступающие снизу данные. В конце концов, по словам одного из бывших сотрудников, «о том, что дела наши плохи, знали все, кроме Джерри [генерального директора]» (10).

Люди, которые боятся привлекать внимание к неприятным фактам, рискуют встать на опасный путь и оказаться замешанными в сокрытии данных. Проблема укрывательства гораздо более актуальна, чем ее пытаются представить деловые круги, частично и из-за того, что до неприличия позитивный настрой, который приводит к сокрытию информации, заставляет людей скрывать еще и сам факт сокрытия фактов. Даже организации, деятельность которых полностью зависит от наличия точных технических данных, нередко приходят к тому, что начинают скрывать сведения, если эти сведения могут иметь негативное значение. Когда Lawrence Livermore Laboratory занималась разработкой лазерных технологий, ее исследователи не считали нужным информировать начальство о каждом случае отставания от графика. Министр энергетики Билл Ричардсон регулярно выступал с публичными заявлениями, в которых сообщал общественности о том, что работы идут «четко по плану и строго в рамках одобренного бюджета», и признаться в том, что это вовсе не соответствует действительности, становилось все более и более сложно. Издержки неуклонно росли, и, вместо того чтобы сокращать отставание, работники Lawrence Livermore Laboratory все больше и больше выбивались из графика. После того, как нелицеприятные факты наконец вскрылись, ситуацию объяснили тем, что сложившаяся в учреждении атмосфера не позволяла ученым открыто говорить о возникающих проблемах - установка, которая плохо вяжется с понятиями научной этики (11).

В компаниях, акции которых котируются на фондовой бирже, склонность к замалчиванию плохих новостей, способных негативно повлиять на оптимистический настрой организации, часто усиливается из-за желания добиться максимально высокого курса акций. Когда несколько лет назад Boston Market столкнулась с серьезными трудностями, владельцы контрольного пакета уволили генерального директора Ларри Звэйна, стремясь снять с себя ответственность за неудачи и продемонстрировать, что теперь компания в полном порядке. К несчастью, Звэйн входил в число тех немногих топ-менеджеров компании, которые действительно разбирались в ресторанном бизнесе. После его ухода у фирмы не осталось никаких шансов на выживание. Основным источником ее проблем было не низкое качество оперативного управления, а финансовые манипуляции, поэтому совершенно неудивительно, что через некоторое время компании пришлось объявить себя банкротом.

Многим кажется, что если компания считает себя образцом для подражания, свято верит в свое видение и неизменно демонстрирует позитивный настрой, то она обязательно завязнет в болоте самоуспокоенности; в то время как постоянное старание улучшить свои показатели принимается за свидетельство здорового духа и правильной стратегии. В действительности это мнение не всегда справедливо. Компания может обладать всеми чертами зомби и при этом изо всех сил стремиться к совершенству. Одна из наиболее часто встречающихся особенностей компаний-зомби - высокая требовательность к себе.

Когда компании фокусируют свое внимание на внутренних показателях, они рискуют заразиться вирусом иррационального перфекционизма. Этот вирус заставляет организацию устанавливать для себя максимально высокие стандарты во всех сферах деятельности без выделения каких-либо приоритетов: «Мы все делаем идеально хорошо, потому что, будучи образцовой компанией, мы не можем идти на компромисс». Это стремление добиться совершенства во всем, без учета того, насколько это необходимо для выполнения поставленных перед компанией стратегических задач, может легко выйти из-под контроля. В своих крайних проявлениях оно заставляет руководителей идти на непомерные, ничем не оправданные расходы, как это сделали боссы Barneys, пригласившие мастеров из Европы для укладки мраморных мозаичных полов своего магазина на Мэдисон-авеню (12). Бывший генеральный директор IBM Луи Герстнер так охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою не лучшую пору IBM: «По моему мнению, компании на протяжении столь долгого времени сопутствовал успех, что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям. А это - верный способ попасть в беду» (13).

Самым опасным последствием перфекционизма является то, что стремление к совершенству заставляет руководителей ожидать от подчиненных нереально низкого процента неудач. В принципе, рутинные, отработанные операции вполне могут обеспечить минимальный процент неудач, в то время как новаторские проекты требуют более высокой нормы допускаемого отклонения. Однако компании, зараженные перфекционизмом, быстро перестают учитывать эту разницу. В них много говорят о «праве на эксперимент» и о том, что нужно «оставлять место для ошибок, которые способны нас многому научить». Но на практике организации, считающие себя лидерами и образцами для подражания в той или иной отрасли, чаще всего не готовы к неудачам даже при исследовании самых неосвоенных территорий.

Нетерпимость к ошибкам любого рода лишает компанию возможности поэкспериментировать с альтернативными картинами рынка. Единственный способ удостовериться в жизнеспособности нового продукта или нового бизнеса - это опробовать его на практике. Компании, зараженные перфекционизмом, не способны этого осознать. Они не делают различия между проблемами, возникающими из-за небрежности и неосмотрительности, и проблемами, которые объясняются тем, что какое-либо нововведение пока еще не успело принести свои плоды. В таких компаниях наказуемыми бывают ошибки, связанные с исследованием новых горизонтов, разумным риском и поиском новаторских решений (14). Хуже всего, когда у руководителей компании складывается привычка искать «стрелочников». Такая политика мешает зарождению новых подходов, без которых компания не может сохранять свою рентабельность и конкурентоспособность. Вдобавок, она значительно снижает эффективность работы, так как сотрудники расходуют большую часть своих сил не на выполнение стоящих перед компанией задач, а на то, чтобы обезопасить себя от гнева руководителей. Один из топ-менеджеров в беседе с нами рассказывал, что именно такая ситуация сложилась в высших эшелонах управления одной из компаний, в которых ему довелось работать: «Мы тратили больше времени на то, чтобы решить, кто из нас будет нести ответственность в том случае, если стратегия окажется неудачной, чем на обсуждение самой этой стратегии».

Парадоксально, но факт: чем более высокое положение в управленческой иерархии занимает человек, тем чаще демонстрируемый по отношению к другим перфекционизм сочетается с готовностью найти оправдание своим собственным ошибкам. И пальма первенства в большинстве случаев принадлежит людям, занимающим самые ответственные посты. Генеральный директор одной из компаний, ставших объектом нашего исследования, потратил все сорок пять минут, выделенных для беседы с нами, на объяснение причин, по которым ответственность за бедствия подвластной ему организации несли самые разные фигуры: органы регулирования, потребители, правительство, даже другие ответственные лица внутри самой компании - виноваты были все. О своей личной ответственности наш собеседник не сказал ни слова.