Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 3

Может быть, несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, эти руководители были недостаточно компетентны в конкретной отрасли экономики? Может, им не хватило соответствующих знаний и опыта и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании?

Такое предположение также не кажется нам достаточно правдоподобным. Люди, ответственные за крупнейшие катастрофы в бизнесе, почти всегда имеют серьезный стаж работы в соответствующей области. Как правило, они обладают глубокими знаниями обо всем, что может иметь значение для деятельности их компаний. Столкнувшись с вопросом, выходящим за пределы их компетентности, они немедленно ликвидируют пробел. Эти люди чаще всего являются признанными авторитетами в той сфере бизнеса, которой занимаются.

Таким образом, руководителей, о которых идет речь, никак нельзя назвать бездарными. Корпоративные катастрофы невозможно объяснить ограниченностью или некомпетентностью топ-менеджеров. Причину нужно искать где-то в другом месте.

2. Теория невозможности предвидения надвигающейся катастрофы

Вторая наиболее распространенная теория объясняет причины корпоративных катастроф тем, что умные и компетентные руководители были застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать. Даже лучшие управленцы могут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктуре произойдут непредсказуемые изменения.

Проблема, однако, в том, что в рассмотренной совокупности катастроф нам не встретилось ни одной, которая произошла бы из-за непредвиденных обстоятельств. Изучая компанию за компанией, перемещаясь из одной сферы экономики в другую, перебирая страны и десятилетия, мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены. В большинстве случаев руководители владели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.

Люди, стоявшие у руля Schwinn Bicycle Company, знали о появлении горных велосипедов и других новых моделей, которые несли в себе потенциальную угрозу их торговой марке. Они имели возможность познакомиться с этими разработками и особенностями новых конструкций, но приняли решение проигнорировать их. Motorola знала абсолютно все о цифровых сотовых телефонах, которые могли подкосить продажи аналоговых аппаратов, но предпочла ограничиться доходом от продажи патентов и лицензий. То, что развитие Интернета внесет существенные изменения в ситуацию на рынке карманных персональных компьютеров (КПК), который являлся объектом вожделений General Magic, предсказывали многие, причем среди них были и люди, работавшие в самой компании. В каждом из этих случаев, точно так же, как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктуры были вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали - и в конце концов отказывались принимать во внимание.

3. Теория неисполнения правильных решений

В последнее время стало модным утверждать, что руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегической линии развития для своих организаций, а вот сами компании не сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей. Если бы менеджеры всех уровней и остальные работники предприятия лучше делали свое дело и не совершали частных ошибок, то все было бы в порядке. Такое объяснение, безусловно, кажется весьма привлекательным. Оно подразумевает, что руководители высшего звена в целом выбрали правильную стратегию и ошибались лишь в мелочах. И следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на «исполнительском» уровне.

Однако готовность объявить причиной несостоятельности предприятия «неспособность осуществить замысел» в какой-то степени сродни попытке объяснить банкротство отсутствием денежных средств. Любой крах можно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компании в конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимость для своих сотрудников, потребителей и акционеров. Кроме того, к моменту провала делового проекта в целом полностью выходят из строя и многие его составляющие. «Покажите мне несостоятельное предприятие, и я укажу вам того, кто не сумел осуществить намеченное», - может с пафосом провозгласить любой бизнес-гуру.

Но так ли уж часто основной причиной делового кризиса является банальное неумение управлять? Многочисленные школы бизнеса и инженерные факультеты тысячами поставляют на рынок компетентных специалистов по управлению и эксплуатации. Объясните этим специалистам, чего вы от них хотите, и они разработают достаточно действенную и надежную систему, позволяющую выполнить стоящие перед ними задачи; скорее всего, этот процесс не займет у них больше нескольких недель. Крупные консалтинговые фирмы всего за несколько дней могут произвести серьезную экспертную оценку эффективности операций предприятия. Учитывая возможность получения подобных услуг, никто не может с полным основанием утверждать, что неумение эффективно организовать свою текущую деятельность является главной причиной неудач в бизнесе. Если бы основная проблема заключалась только в исполнении, глава компании мог бы спасти вверенную ему организацию, всего лишь сделав несколько телефонных звонков.

Пристальный взгляд на компании, потерпевшие крах, делает это объяснение еще менее правдоподобным. Характерной особенностью многих проектов, которые принесли своим владельцам многомиллионные убытки, является блестящее осуществление всевозможных деловых операций. Даже когда в основе проблем компании лежит операционный кризис того или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне. Трудно придумать более яркий пример операционной проблемы, чем компьютерный сбой, который приводит к потере данных об издержках, выставленных к оплате счетах и прочих жизненно важных параметрах бизнеса. Однако настоящая причина, по которой Oxford Health Plans пришлось в 1997 году отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынке и в представлениях руководства компании о корпоративной культуре. Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств. В современном деловом мире операционный кризис вряд ли может считаться истинной причиной краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.

4. Теория недостаточного усердия

Кто-то может сказать, что если топ-менеджеры обладали требуемой квалификацией и располагали всеми необходимыми сведениями, то они, должно быть, просто халатно относились к своим обязанностям и плохо «ловили мышей». Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.

Заключается ли в таком случае наша проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий? Станут ли они работать лучше, если каким-либо способом повысить их заинтересованность в конечном результате?

Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной корпорации, ни на минуту не поверит в подобное предположение. Люди, занимающие такой высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния. Очень часто их самооценка целиком и полностью зависит от того, насколько успешными руководителями они являются. Большинство из них готово положить здоровье, семью, репутацию - да все что угодно! - на алтарь благоденствия и преуспеяния любимой организации. Одни только рассказы о том, через какие мучения пришлось пройти руководителям потерпевших поражение компаний, услышанные в ходе бесед с некоторыми из топ-менеджеров, заставили нас решительно отвергнуть любые наивные предположения о недостаточной мотивации.

5. Теория недостатка лидерских качеств

Может ли проблема руководителей, которые несут ответственность за крупнейшие бизнес-катастрофы, заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом?

Каждый, кому довелось встречаться с людьми, чьи имена ассоциируются с какой-либо из подобных катастроф, знает, что о нехватке лидерских качеств говорить в этом случае никак не приходится. Большинство интересующих нас руководителей являются поразительно сильными личностями и обладают огромным шармом и обаянием. Все они внушают уважение и знают, как добиться того, чтобы собеседник прислушался к их мнению. Несмотря на разницу в темпераментах и стилях поведения, все эти топ-менеджеры демонстрируют впечатляющее умение заставить подчиненных выполнять их распоряжения. Более того, именно эти люди, как правило, имеют ясное представление об «образе будущего» возглавляемой ими организации.