Читать онлайн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Страница 19

• Будьте готовы к неожиданностям. Samsung считала, что правительство поможет ей выпутаться из экономических трудностей, встретившихся на пути к вершинам автомобилестроения; а правительство не стало ей помогать. General Magic была уверена, что Apple использует для Apple Newton программное обеспечение Telescript; но Apple поступила иначе. Компания Indium не сомневалась, что ее партнеры из разных стран мира придают проекту Iridium приоритетное значение; у партнеров оказалось на этот счет иное мнение.

• Протокол результатов нового предприятия не зависит от степени звездности его руководителей. Не упускайте из виду того, что действительно имеет значение: стратегия, возможности, потребители и конкурентные преимущества.

Что может объединять компанию, имя которой неизменно указывается в любом списке самых технически прогрессивных фирм Америки, компанию, названную журналом Forbes «достойной наибольшего восхищения», и компанию - обладателя Национальной премии качества Малкольма Болдриджа? Все эти компании на каком-то этапе своего развития испытали серьезный кризис, связанный с инновациями и изменениями, последствия которого обошлись им в сотни миллионов долларов. В этой главе мы расскажем о трех «звездных» фирмах - Johnson & Johnson (в списке «достойных наибольшего восхищения» за 1993 год), Rubbermaid (входила в этот список пять раз в течение шести лет до 1993 года (1)) и Motorola (получила премию Болдриджа в 1988 году); и говорить будем не о том, что они сделали, а о том; чего они не сделали. Мир вокруг этих компаний менялся, и они были в курсе этих изменений. Тем не менее все они, так же как и некоторые другие фирмы, которые будут упомянуты в этой главе, упорно отказывались реагировать на происходящее до тех пор, пока не стало слишком поздно. Просто удивительно, как часто приходится встречать менеджеров, которые отчетливо осознают, что конкурентная ситуация и потребности клиентов серьезно меняются, но предпочитают не обращать на это внимания.

Может показаться, что все дело в «неразумности» компаний и их руководителей. Отнюдь нет. Проблемы, о которые споткнулись эти компании и возглавляющие их топ-менеджеры, постоянно встречаются на пути самых разных предприятий. Как максимально эффективно использовать лучшие достижения корпоративной культуры и истории и не оказаться при этом пленником собственного прошлого? Какой должна быть организационная структура компании и как управленцам высшего эшелона следует стимулировать руководителей подразделений в целях наилучшего выполнения их обязанностей? Почему главы корпораций нередко закрывают глаза на глобальные изменения, которые происходят на их рынках? Такие вопросы встают перед любой стремящейся к совершенствованию организацией. Именно их мы и рассмотрим в этой главе.

Перед нами - «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы превышала 90 процентов. Но потребители проявляли высокую требовательность, а конкуренты - особую агрессивность. Оба этих фактора компания просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сократилась до 8 процентов. Звучит как история, придуманная исключительно в назидание нерадивым руководителям? Такое вряд ли могло произойти на самом деле? Еще как могло.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний. Она занимается производством самых различных продуктов, востребованных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж ста шестидесяти ее отделений, которые она разместила в пятидесяти восьми странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: J&J находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продвижения новых продуктов. Однако с годами J&J все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, которые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопротезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году J&J купила патент на изготовление так называемого стента Палмаца-Шатца. Эндопротез, или стент, представляет из себя крохотную трубку из нержавеющей стали, надетую на миниатюрный баллон; во время процедуры ангиопластики его вводят в артерии сердца. Когда баллон доходит до места закупорки, его надувают, и эндопротез встает в артерию. Таким образом, в артерии появляется каркас, напоминающий пружинку из шариковой ручки, который обеспечивает проходимость сосуда и после того, как баллон будет оттуда вынут.

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию. Сосудистый эндопротез считался революционным продуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки коронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих пациентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца - Шатца, он был одобрен Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает немного случаев, когда появление столь крошечного - длиной всего в полдюйма [7] - медицинского прибора оказывало столь огромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за первый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем ста тысячам пациентов (2). Позднее в том же году J&J Interventional Systems (или JJIS, как тогда называлось подразделение, занимавшееся изготовлением сосудистых эндопротезов) купило Cordis Corp - оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов высокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS поглощение Cordis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии J&J.

С приобретением Cordis J&J получила возможность поставлять клиентам полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангиопластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. J&J превратилась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегодно. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево: компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов; общая сумма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предполагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J. Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J. Она также стала и первым враждебным поглощением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).

J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодушествовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успехи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отчетах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес J&J приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого суммарного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на акцию) (3).

Сначала симптомы были неявными. Предложенный J&J эндопротез сосуда действительно ознаменовал новую эпоху в традиционной ангиопластике, тем не менее его конструкция была далека от совершенства. Он был недостаточно гибким и слишком широким, что затрудняло работу кардиологов, которым приходилось иметь дело с тонкими и извилистыми сердечными сосудами. Кроме того, он плохо просматривался на рентгеновских снимках, поэтому доставка протеза точно в место закупорки отнимала много усилий. Вдобавок ко всему, для стента Палмаца - Шатца не было предусмотрено моделей разной длины, и если блокированным оказывался большой участок артерии, врачам приходилось использовать два эндопротеза или более.