Читать онлайн «Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании». Страница 21

Как сказал Кугл в интервью журналу Fortune в мае 2000 года, «Мы сказали: „Ага! Мы достигли немалых результатов!“. Наша база пользователей широкополосных каналов на порядок больше, чем у кого-либо другого. И мы можем начать предлагать им ресурсы, которые собираемся осваивать, – текст, неподвижная графика и подвижный материал – аудио и видео, – собранный в одном месте» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Широкополосная сеть, в свою очередь, уже начала оказывать сильное влияние на развитие рынка. Например, фирма кабельного телевидения MediaOne организовала бригаду антропологов для выяснения влияния широкополосных сетей на семейные отношения. Выяснились удивительные вещи: буквально все семьи, обладающие высокоскоростным доступом, перенесли компьютер из кабинета в гостиную. Время пользования стремительно возросло на 18 часов в неделю, а члены семьи, ранее избегавшие компьютеров, начали путешествовать по Сети.

Ощутимая встряска на рынке интернет-услуг кажется уже неизбежной. Брюс Кассель, старший аналитик Forrester Research, отметил: «Свойства порталов нуждаются в усовершенствовании. Они должны приспособиться к выполнению функций скорее телевидения, чем компьютерной сети» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Маллет и Кугл, следуя извечной склонности Yahoo! к апгрейду, начали усиленно размышлять о том, как должна выглядеть новая эфирная служба Yahoo!. Первый шаг оказался довольно легким. Они собрали на своем сервере широкополосные ресурсы Broadcast.com от 400 радиостанций, 450 спортивных команд, а также живые и записанные пресс-конференции и совещания аналитиков.

Следующий шаг был более рискованным и был предпринят только во время написания этой книги. Ресурс Yahoo! FinanceVision, официально введенный в эксплуатацию 13 марта 2000 года, добавил новые возможности к и без того успешному финансовому сайту компании. Презентация включает в себя: видеоматериал для постоянных корреспондентов, ссылки на дополнительную информацию, изменяющиеся каждый раз, когда в эфире сообщается о чем-то новом, и место для личного портфолио пользователя.

Работа идет, и на самом деле трудно сказать, поможет ли это превратить Yahoo! в мультимедийного гиганта. Однако для Yahoo! это еще и невероятная возможность заглянуть в будущее, причем, по заявлению одного из основателей компании, Джерри Янга, компания никогда не будет сосредоточивать свои усилия только на развитии статегии использования узкополосных и широкополосных каналов.

Даже несмотря на то, что к концу 1999 года через широкополосные каналы к ресурсам Yahoo! подключались 120 миллионов пользователей, Янг считает, что о других средствах доступа к ресурсам и услугам также забывать не следует. Вот почему Янга не слишком беспокоило слияние AOL и TimeWarner, когда он разговаривал с Fortune: «Мы собираемся заниматься производством высококачественных, простых в использовании широкополосных услуг и приложений для Интернета, независимо от платформы, устройства или любого другого вида доступа, используемого вами. Если вам доступна определенная ширина полосы и вы являетесь ее потребителем, у нас найдется, что вам предложить».

Янг не блефовал. Уже во время ввода в эксплуатацию ресурса FinanceVision в Yahoo! готовились к новому приобретению, направленному на расширение возможностей в сфере коммуникации. В июне 2000 года компания объявила о своем намерении приобрести eGroups, популярный программно-технический комплекс, специализирующийся на коммуникации e-mail групп. Кроме 17 миллионов клиентов, создавших более 80 000 действующих e-mail групп, это приобретение дает Yahoo! дополнительные ресурсы, такие как групповые календари, совместное использование файлов, анкетирование и e-mail-архивы. Все это, без сомнения, станет неотъемлемой частью систем Yahoo! Mail, Yahoo! Clubs и Yahoo! Messenger.

Обе стороны считали, что это слияние – большой шаг на пути к созданию крупнейшего в мире, удобного для пользователя и универсального программотехнического комплекса. Однако, учитывая новые возможности, появившиеся в арсенале Yahoo! данная ситуация сыграет ключевую роль в развитии ресурса Corporate Yahoo! упомянутого в главе 5.

Сегодня компании покупают друг друга так часто, что сделки такого рода кажутся само собой разумеющимися. Ничего подобного. Приобретение – процесс долгий, трудный и дорогостоящий. Весь он строится вокруг четырех основных вопросов, которые нужно внимательно обдумать, и сделка может быть заключена только в случае положительного ответа на них.

• Будет ли сделка способствовать развитию нашей деловой стратегии? Будем откровенны: любая компания, покупающая другую фирму только в качестве трофея, который можно выставлять напоказ, в конечном счете понесет убытки от сделки. Разумеется, для лидеров рынка очень соблазнительна перспектива скупить всех конкурентов, получив таким образом больший контроль над рынком. Тем не менее такого рода разминка не избавит от появления каких-нибудь новых напастей. Поэтому для успеха приобретения необходимо, чтобы оно делалось в соответствии со стратегией, благодаря которой компания смогла оказаться на месте покупателя. Как мы видели на примере Yahoo! все ее приобретения имеют одну общую черту – все купленные фирмы были интернет-компаниями. Ну что ж, это вполне разумно, учитывая, что они и сами занимались только Сетью. Вот почему такими удачными оказались приобретения Four 11 и Broadcast.com. Справочная система и компания широкополосных средств мультимедиа естественно вписались в существующую модель. Но покупки другого плана, такие как слияние AOL и TimeWarner, делались исходя из предпосылки, что для укрепления бизнеса в области интернет-ресурсов и услуг необходимо приобретать любые подходящие ресурсы.

Если вы до сих пор не заметили, через все упомянутые в этой главе приобретения проходит один лейтмотив.

Да, каждая покупка позволила Yahoo! расширить существующие возможности, быстро выпускать на рынок новые технологии и еще сильнее увеличить клиентуру, что послужило поддержкой рекламодателям и деловым партнерам. В компании Yahoo! во-первых, при любом приобретении во главу угла ставятся стратегические задачи, а во-вторых, руководство компании всегда знает, какое именно приобретение поможет Yahoo! сохранить конкурентоспособность в качестве ведущего поставщика интернет-связи, коммерции и мультимедиа.

Однако здесь в игру вступает еще один фактор. И он отражает доверие Yahoo! ко всему, что является интернет-ресурсом. Yahoo! никогда не покупает автономные ресурсы. Все фирмы, приобретенные на сегодняшний день, имели дело напрямую с интернет-технологиями и услугами.

Как вскользь заметил Кугл в мае 1999 года на шоу «Дорожные знаки» кабельного канала CNBC/Dow Jones Business, компания не намерена приобретать то, что он назвал «автономными ресурсами».

Однако не поймите нас неправильно. Yahoo! вовсе не задирает нос перед компаниями, занимающимися автономными программами. Это было бы глупо, так как именно таким компаниям Yahoo! в значительной мере обязана своим сегодняшним успехом. Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, и сейчас играют важную роль в текущей деловой стратегии компании, но только не в качестве потенциальных приобретений.

Кугл выразил эту идею так: «Мы концентрируем все наши силы на построении сетевого франчайза и активно сотрудничаем с компаниями, выпускающими автономные программы… во всех сферах, кроме коммерческой».

• Ускорит ли нам сделка наше продвижение на рынке? Без сомнения, этот вопрос чрезвычайно важен. В бизнесе быстрота решает очень многое. Внутренние изменения и усовершенствования важны в переменчивых условиях рынка, но они могут происходить не с той скоростью, которая вам необходима. Приобретение других фирм может помочь вам продвинуться в тех секторах рынка, где вы уже закрепились, и в кратчайшие сроки выйти на новые рынки. В качестве примеров возьмем приобретение Yahoo! компаний ViaWeb и GeoCities. Благодаря GeoCities у Yahoo! появились новые программные средства, способствовавшие повышению компетентности в уже знакомой области – в создании интернет-сообществ. ViaWeb, со своей стороны, помогла Yahoo! в технологическом плане, что позволило компании выйти на новую арену – торговых онлайн-услуг для представителей малого и среднего бизнеса. Таким образом, решение о покупке должно основываться на той идее, что средства, полученные в результате сделки, позволят вашему бизнесу развиваться гораздо быстрее, чем это было бы возможно с помощью одних внутренних ресурсов.

• Соответствуют ли традиции фирмы, которую мы собираемся приобретать, традициям нашей компании? Это – чрезвычайно важный аспект при заключении сделок такого рода, но, по мнению многих специалистов, именно о нем чаще всего и забывают. Пытаться соединить две противоположные культуры – все равно что пытаться смешать воду и масло. Спросите у тех, кто пережил подобные мегаслияния. Ford и Volvo, Bell Atlantic и GTE – вот только два ярких примера. Несмотря на то что потенциальная сделка может выглядеть очень привлекательной в плане деловой стратегии и скорости маркетинга, во все слияния неизбежно вовлечены люди. И конфликты, возникающие между персоналами компаний, запросто могут помешать реализации этих преимуществ. Реальность такова, что межкультурных конфликтов практически невозможно избежать. У двух разных компаний редко бывают шаблонные традиции, легко сливающиеся воедино. Но если знать об основных трудностях и быть готовым к столкновению с ними при осуществлении приобретения, это поможет вам вернуть вложенные средства.