Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 55

«Случаи с Brent Spar и Кеном Саро-Вива пробудили деловой мир», – сказал Том Хендерсон, ответственный за поддержание имиджа англо-голландского энергетического гиганта, в последние пять лет сражавшегося сразу на два фронта – за поддержание благоприятного о себе мнения и выживание в ситуации серьезного кризиса в динамичном информационном веке.

Во время интервью в строгом лондонском офисе фирмы на южном берегу Темзы Хендерсон и Рауль Пиннелл, ответственный за брендинг и коммуникативную политику, описали то «путешествие», в которое пустилась Shell. У компании было два пути. Один был внешним и предусматривал вовлечение критиков в открытую дискуссию. Второй – внутренним и включал пересмотр всех характеристик бренда Shell. За всем этим крылось убеждение, что бренды сегодня вынуждают своих владельцев быть более ответственными и что компании не могут стоять вне современности.

«Появляется новый мир», – искренне считает Пиннелл, появившийся в Shell три года назад, а до этого работавший в отделах маркетинга Nestlé, Heinz, Prudential и NatWest. Он говорит:

«У людей этот новый мировой порядок вызывает закономерное беспокойство. Я лично не думаю, что новый мир будет плох. Но опять же, каковы последствия наших действий? Мы больше не можем позволять всем институтам, компаниям, индивидуумам вести себя бесконтрольно. Я думаю, все идет к лучшему».

Это осторожное высказывание главного бренд-менеджера Shell отражает глубину тревоги компании по поводу событий, произошедших в 1995 г. Насколько это повлияет на ведение дел компанией, остается вопросом открытым как для множества ее критиков в кругах защитников окружающей среды и прав человека, так и для прочих активистов. Но одно ясно: Shell намечает для брендинга новый путь, решившись, определенно, на самый амбициозный эксперимент мирового бизнеса – на открытый «конструктивный диалог» с активистами и переоценку ценностей, провозглашаемых ее брендом.

«Есть люди, которые не покупают Shell, но которые важны нашему бизнесу, – говорит Хендерсон. – Они помогают превратить нечто неповоротливое и застывшее во что-то, стремящееся выйти и показать себя широкой общественности». Путь Shell от раннего индустриального инноваторства до первых шагов в брендинге XXI в. был долгим и начинался не слишком хорошо.

От морских ракушек и танкеров до хот-догов и туалетов

История Shell началась в 1833 г., когда Маркус Сэмюэл открыл в Лондоне магазин, в котором продавал морские ракушки викторианским натуралистам. Дело разрослось до экспортно-импортной компании. После поездки на Каспийское море в Баку, откуда нефть впервые стали поставлять в Старый Свет, сын Маркуса – Маркус-младший – добавил в список перевозимых компанией Shell Transport & Trading Co. товаров керосин. В 1892 г. он заказал первый в мире специально сконструированный для перевозки нефти танкер, позволивший Shell перевозить огромные объемы керосина из Баку на Дальний Восток через Суэцкий канал и ослабить мертвую хватку американского гиганта Standart Oil, жестко державшего прибыльные азиатские рынки. Маркус и его брат Сэмюель придумали для бренда привычный ныне логотип в виде ракушки. Сначала они пытались конкурировать со Standart Oil. Эта американская фирма продавала керосин в Китае, Японии и других азиатских странах в синих жестяных банках, которые потом можно было использовать в хозяйственных целях. Так что, хотя керосин Standart Oil был дороже, чем у Shell, люди переплачивали, чтобы получить банку. Братья осознали эту проблему и начали выпускать собственные банки, окрашенные в красный и белый цвет, резко отличавшиеся от синих банок Standart. Так родилась легендарная цветовая схема, а заодно и отчаянная конкуренция между двумя нефтяными гигантами, которая продолжается до сих пор.

Вдали от всего этого, в Голландии, в 1890 г. появилась компания Royal Dutch Petroleum, намеревавшаяся разрабатывать нефтяную площадку на далеком тропическом острове Суматра. Она также приобрела несколько танкеров, чтобы конкурировать с британцами и американцами. Но жесткое поведение Standart Oil заставило Royal Dutch в 1907 г. слиться с Shell – так появилась Royal Dutch/Shell Group, 60 % капитала которой ушло голландцам, а 40 % – англичанам. Все и по сей день так, и Shell, как и раньше, имеет два главных офиса – в Гааге и в Лондоне. Royal Dutch отказалась от своего логотипа в виде короны и приняла красно-желтую цветовую схему и ракушку для всех продуктов, включая то, что называлось «моторным спиртом».

Появление автомобилей и две мировых войны, на которых применялась работающая на бензине техника, способствовали бурному росту Shell и всей нефтедобывающей промышленности. В 1950–1970 гг. Shell приобрела огромные новые площадки в Северной Африке, Ираке, Канаде, Колумбии, Нигерии и на Северном море. Были построены более вместительные танкеры. Заправочные станции распространились по всему миру, и ярко-желтый логотип Shell стал одним из самых известных символов в мире.

Кризис OPEC в 1974–1975 гг. привел к взлету цен, и Shell процветала, активно расширяя ассортимент за счет химических продуктов и смазочных материалов. С помощью успешно работающей розничной сети быстрого обслуживания Select компания стала самым крупным в мире продавцом хот-догов и вторым по величине продавцом прохладительных напитков после McDonald’s, а также владельцем самого большого количества общественных туалетов среди всех частных компаний мира. К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты.

«К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты»

Под маркой Shell теперь стали продавать товары, которые компания изначально продавать не предполагала. Но лондонский и гаагский офисы закрывали на это глаза, хотя имидж бренда и его характеристики были явно нестабильными. Для топ-менеджеров ракушка была всего лишь корпоративным штампом, и это вполне объяснимо.

В компании Shell, как и в других нефтяных компаниях, в руководстве долгое время доминировали инженеры и химики. Они сделали карьеру, занимаясь нефтедобычей и нефтепереработкой. Работа по продаже этих продуктов была отдана на откуп маркетологам, как некий тотем. В результате идеи маркетинга и брендинга в компании были развиты слабо, особенно по сравнению с производителями потребительских товаров, для которых бренд – важнейшая часть бизнеса. Пиннелл говорит:

«Во многих компаниях, производящих товары массового потребления, существует эмоциональная связь между менеджментом и брендом. Они просто верят в суть бренда. В компаниях типа Shell веры на эмоциональном уровне нет. Эта рациональная инженерно-химическая компания».

Пренебрежение маркетингом и брендингом на протяжении большей части истории этой промышленности имело ряд последствий. Несмотря на периодические аварии – утечку нефти на танкерах и взрывы на нефтеперегонных заводах, такие компании, как Exxon, Mobil и Shell продолжали грести прибыль по мере роста цен на горючее и постоянного увеличения спроса. Это продолжалось в течение века, пока не наступили 90-е годы.

После войны в Персидском заливе в США начался бурный экономический рост. Цены на нефть по всему миру стали падать. Долгий период спада разрушал промышленность. Shell, с ее неуклюжей организационной структурой, имеющая более 100 000 работников в 130 странах, старалась поспевать за конкурентами. Показатель среднего возврата на капитал – общераспространенная мера прибыльности – большую часть десятилетия у Shell держался на непревзойденно высоком уровне (рис. 19.1). В 1995 г. медлительность и хроническая брендинговая близорукость Shell вызвали негативные последствия.

Источник: Отчеты компании

Рис. 19.1. Показатели деятельности Shell

От нигерии до норвегии

Shell начала добычу нефти в дельте Нигера, в Западной Африке, вскоре после Второй мировой войны. Этот густонаселенный район, все еще находящийся под контролем Британской империи, имел богатые запасы углеводорода. Компания скоро стала крупнейшей в регионе и обрела влиятельность. В период независимости Нигерии и гражданской войны 1967–1969 гг. Shell добывала в дельте огромное количество сырой нефти, и прибыли ее росли. Но среди местного населения – огони – начались волнения, ибо люди, как это часто и бывает в регионах нефтедобычи, относились к доходам нефтекомпании с возмущением и завистью.

К началу 1990-х местное оппозиционное движение уже открыто критиковало деятельность Shell. Компанию упрекали в загрязнении дельты и попустительстве репрессивному военному режиму генерала Сани Абаха, укрепившемуся в столице Лагосе. Пресса связывала Shell с Абахой, но компания все время это отрицала и утверждала, что в Нигерии все в порядке.

Наиболее известным лидером оппозиционного движения огони был Кен Саро-Вива, поэт, писатель и активист, завоевавший популярность во всей Западной Африке благодаря своему роману Sozaboy, посвященному гражданской войне и вышедшему в 1985 г., а также тому, что в 1980-х годах писал сценарии популярных телевизионных мыльных опер о беззаконии в Лагосе. В конце 1995 г. Саро-Вива был арестован в связи с убийством четырех руководителей местной общины. Судебный процесс привлек пристальное внимание международной общественности, тем более что имел явные признаки фальсификации. Под конец Саро-Вива сделал заявление, где, в частности, сказал: