Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 25

Автор Кевин Дробо

Поскольку значение брендов на рынке и в обществе растет, их владельцы вынуждены искать все более эффективные способы управления ими. Это привело к пересмотру теории брендинга как в компаниях, так и в академических кругах. В бизнес-школах ведется много дискуссий, но смысл их сводится к нескольким простым идеям:

• Кто-то в компании должен заниматься брендингом вплотную, будь то специально назначенный бренд-менеджер, так называемый местный «знаток» маркетинга или коммуникаций, комитет (обычно этот вариант критикуется), координатор коммуникаций, генеральный директор либо рекламное или брендинговое агентство. Как бы то ни было, этот кто-то должен осознавать, что бренду необходимо сохранять свою целостность и не быть жертвой персональных желаний внести в него изменения ради изменений. В бренд-менеджменте карьеризм такого рода представляет собой постоянную опасность.

• Важность стратегии брендинга должна осознаваться на всех уровнях компании – от отделов маркетинга и продаж до бухгалтерии и финансового отдела, и глава компании должен постоянно этого добиваться.

• Стратегия брендинга, имидж и составляющие бренда должны быть ясно проработаны, соответствующие материалы должны быть доступны для ознакомления, управление и финансирование должно осуществляться скоординированно как в географическом рыночном разрезе, так и в соответствии с иерархией корпоративной бизнес-структуры. Даже в тяжелые времена не должно возникать искушения урезать расходы на брендинг. Бренд требует постоянной и последовательной поддержки.

• Бренд создается не только ради продаж и прибыли. Он становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает. При принятии всех ключевых решений менеджерам необходимо принимать во внимание их возможное влияние на бренд.

Аакер из Калифорнийского университета в Беркли отмечает, что эти принципы часто провозглашаются, но редко применяются, особенно в трудные времена. «В некоторых организациях бренды традиционно строятся только на словах. Если вслушаться, то можно заметить, что за бренд берутся всерьез только тогда, когда видят “реальные цифры”»

«Бренд становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает»

Компании, подходящие к брендингу основательно и серьезно даже в те времена, когда их пытаются смешать с грязью, в итоге выигрывают.

Истории из окопов

Часть 2 нашей книги – это восемь историй о проблемах, с которыми бренд-менеджерам приходится сталкиваться внутри компании. Познакомиться с каждой из них удалось благодаря интервью, которое мне дали наиболее активные лидеры в области брендинга:

• Алан Харрис, президент европейского отделения американского производителя продуктов питания Kellogg Co., рассказавший о трудно решаемых проблемах брендов эксклюзивного распространения, о стремлении к экспериментам, а также о мудром умении отступать при появлении неблагоприятных результатов;

• Бернар Арно, генеральный директор французского конгломерата производителей товаров роскоши LVMH, описавший, как ему приходится управлять огромным портфелем брендов, действуя из-за кулис, от имени малоизвестного холдинга, демонстрируя творческое чутье и талант в управлении структурированной сетью;

• Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию англо-голландской группы производителей товаров народного потребления Unilever, рассуждавший о последовательности политики брендинга и продемонстрировавший свою готовность пересмотреть при необходимости основы бизнеса, несмотря на узы корпоративной бюрократии;

• Джек Кинан, заместитель генерального директора британского производителя продуктов питания и напитков Diageo, поведавший об опыте слияния двух крупных ассортиментных групп спиртных напитков на принципах экономической прибыльности и о применении нового подхода к проблеме брендинга в условиях такого слияния;

• Дэвид Пауэлл, вице-президент американского широкоспециализированного производителя Minnesota Mining & Manufacturing (3М), вспоминавший о своих попытках защитить права на два принадлежащих 3М бренда, вошедших в обиход как нарицательные имена – желанное, но рождающее проблемы достижение;

• Рита Клифтон, генеральный директор самой уважаемой в мире консалтинговой фирмы Interbrand, специализирующейся на брендинге, и ее коллега Ян Линдеманн, рассказавшие о последних концепциях оценки брендов, появлением которых в 1980-х мир обязан борьбе, разгоревшейся вокруг покупки британской компании Ranks Hovis McDougall;

• Доменико де Соль, генеральный директор итальянского Дома моды Gucci Group, описавший удивительное восстановление бренда Gucci практически из руин, осуществленное благодаря грамотному маркетинговому контролю, дисциплине и соблюдению ключевых принципов брендинга: эксклюзивности и высокому качеству;

• Димитрий Катсакниас, глава Parfumes Cacharel, подразделения мирового лидера косметического рынка французской группы L’Oréal, рассказавший о создании нового бренда духов и своем скептицизме по отношению к способности рыночных исследований оказать помощь в творческих поисках, хотя они и незаменимы при измерении маркетинговой эффективности.

Получая то, что просишь

Бренд-менеджеры часто жаловались на то, что слишком малое значение придается брендам. Долгое время единственными носителями традиций брендинга были компании, работающие главным образом на рынках потребительских товаров либо автомобилей, такие как Procter & Gamble, Coca-Cola, General Motors и Heineken.

Сегодня ситуация меняется. Во многих компаниях бренд-менеджеры начинают пользоваться авторитетом, которого так давно пытались добиться. Компании, работающие в области современных технологий, такие как IBM и General Electric, теперь активно взращивают и лелеят свои бренды, так же как и финансовые компании типа Merrill Lynch и Citibank. Но вместе с авторитетом приходят и проблемы. Одна из них – необходимость оценивать и анализировать бренд. Другая заключается в необходимости сохранять последовательность при внесении изменений в бренд, а также координировать весь маркетинговый комплекс на всех географических рынках и во всех подразделениях компании.

Внутрикорпоративная борьба за контроль над брендом и власть на протяжении многих лет изучалась и описывалась как экспертами, так и в академических кругах. Так, Аакер и Эрих Йоахимсталер писали:

«Когда коммерческая индивидуальность стала основным предметом дискуссий 1980-х, это казалось просто очередной модой, не способной продержаться больше чем несколько лет. Но вместо этого одна отрасль за другой стали понимать, что известность бренда, высокое качество, потребительская лояльность и создаваемые им четкие ассоциации – необходимые условия для успеха на рынке

Одни представители топ-менеджмента, интервью с которыми вы встретите в этой части книги, начали свою карьеру в бренд-менеджменте, придя к нему интуитивно, в то время как другие изучали его профессионально. Но и у тех, и у других есть чем поделиться.

Примечания

1. David Aaker, Building Strong Brands, New York: Free Press, 1996, р. 343.

2. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, р. ix.

Розничные войны: Kellogg и бренды эксклюзивного распространения

Сегодня мы определенно не готовы стать мировым поставщиком эксклюзивных брендов.

Алан Харрис, президент Kellogg Europe

После многолетнего первенства на накрытых к завтраку столах громадный великан Kellogg Co. наконец в 2000 г. дал слабину. Изготовитель широко известных продуктов из злаков объявил в феврале того года о своем согласии производить ряд продуктов специально для Aldi, германской сети супермаркетов. Сделка была заключена на год в качестве пробы и распространялась только на пять продуктов, которые должны были продаваться исключительно в немецких супермаркетах Aldi, но, тем не менее, мировой рынок потребительских товаров был потрясен.

Kellogg – мировой лидер рынка продуктов из злаков – компания с 15-миллиардным оборотом раньше никогда не занималась эксклюзивным распространением, которое обычно идет под лозунгом «Не можешь победить – присоединяйся». В конце концов давление оказалось слишком сокрушительным даже для владельца марки «Тигр Тони» (Tony the Tiger), да и конкуренты год за годом откусывали кусочки от рыночной доли компании. Но уже через шесть месяцев, к удивлению многих и огорчению Aldi, со сделкой было покончено.

Kellogg заявила, что контракт с Aldi создал больше проблем, чем решил, и порвала отношения, осознав трудности эксклюзивного распространения на быстроменяющемся рынке потребительских товаров: там можно бежать, но нельзя спрятаться.

Бренды эксклюзивного распространения – их порой также называют частными или магазинными брендами – представляют для маркетологов, работающих на рынке потребительских товаров, вечную и досадную проблему. Как бы ни старались они ее игнорировать – избавиться от проблемы не удается. Более того, все оборонительные стратегии сводятся к одним и тем же маркетинговым принципам: инновационность, качество и сила бренда. Никакая частичная кооперация, ассортиментная диверсификация и прочие фланговые маневры не помогают.