Читать онлайн «Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности». Страница 16

Первая мировая война заставила британских и германских военных обратиться к идее Холта при создании гусеничных танков. В разгар войны Холт отказался выполнять германские заказы, но его заводы работали беспрерывно на британские и американские войска. После войны произошло слияние компании Холта и Best Tractor Co. Новая компания получила имя Caterpillar Tractor Co., а главный офис расположился в Пеории. В 1920-е годы продажи стремительно росли, но резко снизились в период Великой депрессии. В это тяжелое время Caterpillar стала пионером в производстве дизельных моторов и резиновых шин и ввела маркировку для своих товаров – в ярко-желтых цветах, ставших позже корпоративными.

Желтый сменился оливково-коричневым на время Второй мировой войны, когда Caterpillar поставляла большое количество военной техники. После войны у Caterpillar появилось еще больше заказов: мир нуждался в восстановлении. В 50–60-х годах быстрый рост спроса позволил построить заводы по всему миру.

К началу 1970-х японские компании, такие как Komatsu, пошатнули мировое лидерство Caterpillar, но ее это не беспокоило. Caterpillar была слишком неповоротливой и тупо счастливой, и рейгановская рецессия 1982 г. стала для нее первой из серии кризисов, обрушившихся на компанию. Следующим была американская семимесячная забастовка. Продажи упали с 9,2 млрд. долл. в 1981 г. до 6,5 млрд. в 1982 г. Впервые за 50 лет Caterpillar понесла убытки. Число рабочих мест сократилось с 83 400 в 1981 г. до 58 400 в 1983 г. Девять заводов пришлось закрыть. Дилеры снижали цены. На протяжении 1983–1984 гг. компания постоянно несла убытки. Возрождение экономики в 1985 г. привело к переориентации компании на малогабаритное оборудование. В 1986 г. название компании сменилось на Caterpillar Inc. Через три года был утвержден новый логотип – слова «Cat» и «Caterpillar», написанные крупными черными буквами над ярко-желтым треугольником под буквой «а».

В 1988 г. компания решила последовать примеру других и начала продажу лицензий на коммерческое использование бренда, для чего было создано специальное подразделение. Первые лицензии были выданы, в частности, на производство уменьшенных моделей машин Caterpillar – для коллекционеров и детей. Затем последовали видеофильмы, книги, открытки и рубашки с кепками. Большим успехом можно назвать продажу лицензии Caterpillar производителю рабочей обуви – именно не модельной, а рабочей, т. е. для работающих на стройке и вообще всех тех, кто имеет дело с техникой Caterpillar. Дистрибьюторами ее стали такие крупные сети, как Wal-Mart, с чьей помощью были охвачены все «голубые воротнички» Америки.

Источник: Hoover’s Company Reports

Рис. 5.1. Годовые показатели деятельности Caterpillar

Разместившись в торговых сетях, бренд оказался в поле зрения людей, уже знакомых с ним, но распространение его вне сетей было ограниченным. Джостес прокомментировал это так:

«Сначала мы нацелились на обувные отделы больших американских магазинов… потому что большинство американцев идут туда за охотничьим снаряжением, игрушками для своих детей, сигаретами и косметикой… и нам показалось, что начинать следует именно оттуда».

Коричневый помогает желтому

Затем в один прекрасный день лондонский дизайнер обуви и предприниматель Стивен Палмер заметил здоровенный ботинок Caterpillar в витрине обувного магазина. Он по достоинству оценил ботинок, но, что еще важнее, почувствовал, что грядут глобальные перемены на обувном рынке. В 1989–1990-х молодежь внезапно отвернулась от ярких баскетбольных кед и кроссовок, обогативших Nike и Reebok. Позже это время назвали «революцией коричневых ботинок», когда рынок вдруг заинтересовался ботинками, сандалиями и прочей обувью грубого уличного вида.

Интуиция подсказала Палмеру, что обувь Caterpillar как раз и может стать хитом новой волны. Он разыскал лицензированного производителя этой обуви и получил контракт на ее распространение в Европе. В 1990 г. Палмер начал предлагать обувь Caterpillar в европейских странах через свою фирму Overland Ltd. Он понимал, что бренд Caterpillar имеет перспективы не только на строительном рынке. Поэтому решил расширить ассортимент. Но разгоревшийся конфликт между Caterpillar и лицензированным ею производителем обуви смешал все его планы. Все закончилось судом, и компании расстались.

В 1994 г. Caterpillar передала глобальную лицензию на производство обуви Wolverine Worldwide, более крупной и известной обувной компании, владевшей к тому времени брендом Hush Puppy. Одновременно с этим отдел лицензирования и сбыта Caterpillar возглавила новая команда. В нее входил и Джостес, который быстро нашел общий язык с Палмером, все еще остававшимся представителем Caterpillar в Европе, но уже от Wolverine. Работая с новой командой Caterpillar, Палмер возобновил попытки расширить ассортимент и перейти к обуви для улиц. Дизайнерские работы велись в студии Overland в Клеркенуэлле, а само производство – у Wolverine в Мичигане.

В США Caterpillar сохранила верность строительному рынку, но в Европе стремительно выходила на крупный сегмент городской 16–26-летней молодежи. Стартовала линия уличной одежды, украшенная знакомым ярко-желтым логотипом Caterpillar, который превращался в урбанистический модный символ в краях, весьма отдаленных от Пеории, и не только в географическом смысле. Но, несмотря на то что новое направление приносило стойкий доход, реакция Пеории не была однозначно положительной. «Некоторых, я бы сказал, это обижало, и так оставалось вплоть до последнего времени, – сказал Джостес.

Но стабильный успех убедил в его правоте даже самых ярых скептиков. Ботинки Caterpillar продавались в среднем по 90 долл. за пару. За пять лет доходы отдела лицензирования и сбыта выросли с 250 млн. долл. в 1999 г. до 900 млн. И лишь небольшая часть этого прироста была обеспечена роялти и платой за лицензии. Бренд рвался вперед.

Ботинки Caterpillar украшались броским желто-коричневым логотипом обычно в нескольких местах. На клапанах сумок тоже красовалась крупная роспись Caterpillar. «Когда вы берете сумку или пару ботинок, вы получаете небольшую инъекцию Caterpillar, – сказал Джостес. – Мы стараемся все время напоминать о себе». Продажи тяжелого оборудования Caterpillar достигают 200 тысяч единиц в год. Цены впечатляют: миллион долларов за бульдозер, например; правда, объемы поставок невелики. «Но все же мы работаем с двумя сотнями стран. У нас в общем-то ограниченный рынок. Так что это не так уж много… Мы должны выйти на более широкий рынок. А его нужно вырастить», – разъясняет Джостес.

«Мы стараемся все время напоминать о себе»

Упражнения на «растяжку»

«Растягивание» бренда, иными словами, выпуск под имеющейся маркой продуктов или услуг, которые могут быть никак не связаны с оригинальным брендом, – привычная практика бренд-менеджеров нашего времени. «Растягивание» до того прижилось, что большинство появляющихся сегодня брендов на самом деле представляют собой модификации старых.

Эксперты маркетинга выделяют два типа «растягивания». Один из них известен как «линейное растягивание» и заключается в расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брендом. Например, сигареты Marlboro имеют модификацию в виде Marlboro Lights. Менее распространенным и более рискованным является «диверсификационное растягивание», т. е. введение бренда в совершенно новую для него товарную категорию. Это часто называют «переносом имиджа», «кросс-брендингом», «прыжком» или «удлинением».

Кроме Caterpillar в качестве примеров «растягивания» можно привести переход бренда Mars от шоколадных батончиков на мороженое, BiC от одноразовых ручек к одноразовым лезвиям и зажигалкам или мегабренда Virgin oт звукозаписи к безалкогольным напиткам, поездам, водке, радио, финансовым услугам, косметике… практически ко всему, что могло приглянуться Ричарду Брэнсону. «Большинство новых товаров – это модификации старых. В 1990 г. 63 % рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18 % – диверсификациями», – утверждает Кевин Келлер из Дартмутского колледжа

.

Оба вида «растягивания» дают компаниям огромные преимущества, в частности появляется возможность экономии на издержках. В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1994 г., декан Лондонской бизнес-школы Джон Куэлч и рыночный аналитик Дэвид Кенни оценивают стоимость выведения нового бренда на рынок в 30 млн. долл., в то время как запуск модификации – лишь в относительно скромные 5 млн.

Как считают Куэлч и Кенни, модификации могут охватывать более узкие рыночные сегменты, обеспечить очень быстро прирост продаж и нейтрализовать конкурентов; сам бренд получает столь важные для него дополнительные площади на полках магазинов и удовлетворяет потребительскую жажду «чего-то нового», при этом они сохраняют лояльность, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности. Однако есть и подводные камни такой тактики, среди которых – риск запутать потребителя, нарушить покупательские привычки призывами попробовать новое; усложнение системы сбыта, производственной и распределительной логистики; подогревание конкуренции и, возможно, что хуже всего, сужение потенциала бренда.