Читать онлайн «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...». Страница 63

Silo

Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами.9

Upjohn

Пыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились только для спекуляций — вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали «продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine — лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10

Warner-Lambert

Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая компания.

Burroughs

В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий человек», провел масштабный реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил «выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили генерального директора, который снова попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор.12

Chrysler

Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. «Как и многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни», — писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.13

Harris

Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была «концепция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик заклинило.14

Hasbro

Hasbro — одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей «концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3 уровня (компетентный менеджер), чем пятого. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста.15

Rubbermaid

Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил «полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг». Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда генеральный директор вышел на пенсию, стало очевидно, что он был основной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы «концепцией ежа». Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул «самой любимой компании Америки» журнала Fortune's и была куплена Newell всего через пять лет.16

Teledyne

Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством одного человека — Генри Синглтона, по прозвищу Сфинкс. «Концепция ежа» компании была, по сути: следуйте за мозгами Генри. Синглтон осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до экзотических металлов. Проблемы возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne полетел вниз по спирали, потом слился с Allegheny. 17

1 «Hermit Kingdom», The Wall Street Journal, Dec. 12,1958, l:6;«Remodeling the A&P,» Business Week, March 23, 1963, 36;«Ailing A&P», The Wall Street Journal, April 21,1964, l:6;«NewMen For A&P's Top Rungs»,Business Week, June 20,1964,32;«A&P Reorganization Is Announced; Move Takes Effect February 24», The Wall Street Journal, January 15, 1969, 4:2;«A&P — Awakening Giant», Financial World, February 25, 1970, 5;«Great Expectations», Barrens, January 19, 1970, 5;«Renewing A&P? Business Week, February 20, 1971, 68;„How A&P Got Creamed“, Fortune, January 1973, 103;„A&P Goes Outside Ranks For First Time, Picks Scott To Assume Eventual Command“, The Wall Street Journal, Dec. 11, 1974, 8:2.

2 „IBM's New Copier“, Business Week, March 22, 1976;„Addressograph Gets Ash and $2.7 Million“, Business Week, October 4, 1976;„How to Nip Away at the Xerox Market“, Business Week, November 8, 1976;„Roy Ash's Challenge“, Newsweek, December 13, 1976;„Roy Ash is Having Fun at Addressogrief-Multigrief“, Fortune, February 27, 1978;„Coup at AM; Roy Ash Resigns Under Fire“, Time, March 23, 1981;„Curious Tale of Mr. Black“, Financial Times, February 27, 1982;„AM Files Chapter 11 Petition“, New York Times, April 15, 1982.

3 Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of Bank America (Little Brown & Company, 1988); „At Bank America a New Regime Strives to Reverse Declines“, The Wall Street Journal, May 20,1982,1; „The Cost to Armacost“, Economist, February 16, 1985, 76; „Bank of America Rushes into the Information Age“, Business Week, April 15,1985,110; „Sam Armacost's Sea of Troubles“, Banker, September 1,1985, l;„Schwab Joins the Ranks of Bank of America Dropouts“, Business Week, August 25, 1986, 37; „Add Security Pacific to Bank of America“, The Wall Street Journal, August 13, 1991, Al; „Bank America Finds it Got a Lot of Woe“, The Wall Street Journal, July 22, 1993, Al.

4 John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1994); „Bethlehem Steel“, The Wall Street Journal, May 13,1977, 4; „Bethlehem Sets New Pay Reduction“, The Wall Street Journal, January 21,1983, 5; „Bethlehem to Ask Probe“, The Wall Street Journal, January 24, 1984, 2; „Making Retirees Share the Pain“, Business Week, April 16, 1984, 50; „Bethlehem Plans Further Cuts“, The Wall Street Journal, January 15, 1985, 2; „Is Bethlehem Investing in a Future it Doesn't Have“, Business Week, July 8 1985, 56; „Bethlehem Exits Freight Car Building“, Journal of Commerce, November 1, 1991, 2B; „Faded Glory“, Forbes, March 16, 1992, 40.

5 „Video Follies“, Forbes, November 5, 1984, 43; „Tandy agrees to buy Assets of Eckerd unit“, The Wall Street Journal, July 5, 1985, 4 „Diversification Appeals“, Chain Store Age Executive, August 1,1979,81; „Video Follies“, Forbes, November 5,1984,43–45; „Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit“, The Wall Street Journal, July 5, 1985, 4; „Jack Eckerd Holders will Receive All Cash in a $1.2 Billion Buyout“, The Wall Street Journal, April 21, 1986, 31; „J.C. Penney Gets Eckerd Shares“, The Wall Street Journal, December 18,1996, BIO.

6 Great WesternrGreat Western Financial Corporation: Remarks by James F. Montgomery, President, to the Security Analysts of San Francisco, March 8, 1977, The Wall Street Transcript, April 25,1977,46873-46874; Great Western: Great Western Financial Corporation: Remarks by James F.Montgomery, Chairman and President, to the Security Analysts of San Francisco, November 9,1981, The Wall Street Transcript, December 21,1981,64131 -64132; Great Western: Great Western Financial Corporation (GWF): James F. Montgomery, Chairman and Chief Executive Officer, to the Los Angeles Society of Financial Analysts, September 11,1984, The Wall Street Transcript, October 22, 1984, 75659-75660; „Great Western: The Corporation: Strategies: How Playing It Safe Worked For Great Western: It waited until regulations eased to go on a buying spree“, Business Week, September 7, 1987, 70; „Great Western: Corporate Focus: Great Western Financial Seeks to Chart a Fresh Course: No. 2 U.S. Thrift Faces Burden of Soured Home Loans, Bloated Overhead“, The Wall Street Journal, May 17, 1993, B4.