Читать онлайн «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...». Страница 52

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. „Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.“10 „Путь HP“[57] (как это стало известно) — бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором работает компания, и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: „Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией“.»

Хьюлетт и Паккард — пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» — это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни» компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости («Мы принимаем эти истины как непреложные») — им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой болезнью, как правило, — представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.12

Давайте оговоримся, Merck — это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по 2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании:

«Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет».13

Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности — сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».

Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий.

Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка», «Пиноккио», «Фантазия» и «Бэмби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.

Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида».14 Он решил, что Дисней может построить что-то и получше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парков развлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.

Через все эти перемены — от мультфильмов до полнометражных фильмов, от клуба Микки Мауса до Disney World — компания строго придерживалась неизменной системы ценностей, включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противление цинизму и сохранение «магии Диснея». Дисней также внушил всем единое понимание смысла того, что делала компания, а именно — дарить счастье миллионам, и особенно — детям. Эта цель сохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в 1995 году, мы встретили человека, который распространял продукцию компании Disney на Ближнем Востоке. «Идея в том, — сказал он нам гордо, — чтобы вызвать улыбку на детском лице. Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок.» Walt Disney представляет собой классическую иллюстрацию принципа — «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняя ключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса постоянно меняющимися.

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б — принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.