Читать онлайн «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...». Страница 41

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что это может казаться странным — выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.

В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40 % стоимости в месяцы, предшествовавшие продаже акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, — такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.1

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы — компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагировать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать1

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем — доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Стокдейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осознавать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens: «A-a, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады — только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com. Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes Walgreens поняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.

Возможно, drugstore.com выработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум — это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott — пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, — не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в „районную аптеку“ для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство[52]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе.

По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутниковую систему.7 Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали „земная станция Walgreens“, напоминает визит в „космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами“, — писал один отраслевой журнал.8 В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов.9 Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы отслеживания уровня запасов на складе. Интернет — это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens не использовала все эти технологии ради самих технологий или из страха остать от других. Нет, они использовали их как средство ускорения и связали технологии со своей „концепцией ежа“ — удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение, по мере того, как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась неколебима: „концепция ежа“ определяет использование технологии, а не наоборот.10

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных, технологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (см. Таблицу 7.1.).