Читать онлайн «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...». Страница 19

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему „личных издержек“ руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда.57

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: „Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни“. Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. „Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.“ Затем жена моего собеседника добавила: „Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде“.

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: „То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви“, он хмыкнул и ответил: „Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы“. Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется „холл волшебников бывшего города“[26].58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: „Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга“.59

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу „сначала кто“, возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали.

Основные выводы

· Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.

· Основная идея этой главы — это не только вывод, что „кадры решают все“. Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. „Сначала кто, затем что“ — это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.

· Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели „гений и 1000 помощников“, в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных „помощников“, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только „гений“ уходит.

· Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.

· Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор — это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

(Следствие: если вы хотите „продать“ ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)

· Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

· Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм „люди — ваш основной ресурс“ неверен. Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс.

· Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

1 Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83.

2 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, and Introduced by Lawrence A. Cunningham (Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.

3 Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.

4 Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект „От хорошего к великому“, лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.

5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; „A Banker Even Keynes Might Love,“ Forbes, July 2,1984,40.

6 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 1–2, 5.

7 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 15, 20.

8 Gary Hector, Banking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 145.

9 „Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica“, The Wall Street Journal, July 19,1985, 7.

10 Gary Hector, Breaking the Bank: Tlie Decline of BankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 73,143; „Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica“, The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; „Autocrat Tom Clausen“, The Wall Street Journal, October 17, 1986, 1; также находит подтверждение в разговоре Джима Коллинза с двумя бывшими руководителями Bank of America, июль-август 2000.

11 „Combat Banking“, The Wall Street Journal, October 2, 1989, Al.

12 Интервью в рамках исследования #3–1, стр. 7.

13 Интервью в рамках исследования #3–1, стр. 3-14. 14 Интервью в рамках исследования #3–1, стр. 7.

15 Интервью в рамках исследования #3–1, стр. 3, 15.