Читать онлайн «Методы спецназа для руководителей». Страница 10

Довольно часто предприниматели или руководители новых предприятий в процессе разработки стратегических решений определяют цели и показатели развития бизнеса и лишь потом задумываются о человеческих ресурсах, начиная подбирать кадры, способные осуществить эти замыслы. Однако наиболее успешные руководители не задаются вопросом, в какую сторону им двигаться, чтобы потом искать людей под выбранное направление. Нет, сначала они добиваются того, чтобы все нужные люди были у них в команде (а ненужные – за бортом), и только потом решают, куда же им идти. Руководитель одной известной нам компании подобрал в команду таких людей, которые одинаково эффективно могли продавать как тракторы, так и заводы.

Рис. 10. Добейтесь, чтобы все нужные люди были в команде

Как много уже было сказано о роли человеческих ресурсов! По мнению гуру менеджмента Джима Коллинза, принцип «сначала кто, а затем что» является ключевым в процессе построения эффективной команды и «великой компании».

Конечно, очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но многие ли командиры подразделений и руководители организаций могут похвастаться достойной командой? Часто они просто торопятся укомплектовать штат. Более того, в российских условиях мы часто сталкиваемся с неоднозначным толкованием понятия хорошей команды.

На вопрос: «Как вы можете охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» – мы можем получить различные ответы от сотрудников и руководителей, считающих себя командой.

В одном случае можно услышать мнение, что в компании царит дружеская атмосфера, люди работают вместе уже не первый год, а поддержание устоявшихся добрых отношений между сотрудниками, гармония и равновесие крайне важны для целостности всей организации.

В другом случае люди будут говорить, что работают рядом с настоящими профессионалами, преданными своему делу и целеустремленными, каждый из которых при этом ценит работу коллег.

Принципиальное отличие между этими ответами состоит в том, что в качестве объединяющего начала выступают разные основания. Личная преданность лидеру, дружеские отношения между сотрудниками не всегда сочетаются с профессионализмом и целеустремленностью. В первом случае мы можем наблюдать семейно-дружественный клан, возглавляемый харизматичным лидером, отцом большого семейства. В такой компании «лицо, приближенное к императору», – это уже должность.

Во втором случае перед нами команда преданных делу людей, ценящих профессиональные качества своих коллег и достигающих поставленных целей под началом опытного руководителя.

Построение организации того или иного типа является сферой ответственности руководителя. Поэтому, прежде всего, решите для себя сами, что вы хотите получить в итоге от своего коллектива. Какой результат на самом деле вас больше устроит?

Формируя команду, руководитель должен тщательно продумать критерии, по которым он будет отбирать людей. Не всегда те, кого вы хотите видеть в команде, действительно ей нужны. Не забывайте, что лидер силен ровно настолько, насколько слаб самый слабый член команды.

Пусть все знают, что вы не станете терпеть в команде бездельников даже из дружеских чувств. По крайней мере, это нечестно по отношению к тем, кто действительно работает.

Часто приходится наблюдать, как наибольшее удовлетворение и пользу от обучения получают именно те сотрудники, которые и так занимали лидирующие позиции в компании и были высоко мотивированы. Вкладывайте больше энергии в тех, кто способен оценить ваши усилия. Оставьте наиболее перспективные участки работы для самых лучших. Это окупится вам сторицей.

Для формирования любой команды, будь то рабочий коллектив или отряд боевых пловцов, подбор кадров является обязательной процедурой. Руководитель, командир или сотрудник отдела кадров на этапе подбора определяет, быть ли кандидату членом команды.

В морской пехоте армии США особое внимание уделяется личности самого вербовщика. Эту функцию доверяют офицерам, имеющим реальный опыт службы в подразделении морской пехоты. Никакое финансирование, маркетинговые усилия или рекламная кампания не компенсируют недостатки и слабости человека, сидящего за столом напротив кандидата.

Когда кандидат оказывается лицом к лицу с офицером, занимающимся вопросами вербовки в специальное подразделение, то у него не должно возникать ни малейшего сомнения в том, что сидящий перед ним человек принадлежит к элите и является именно тем, кем кажется. Один только внешний вид подтянутого офицера, проводящего собеседование, внушает доверие.

Менеджеры по набору персонала не смогут заменить человека, прошедшего службу в спецназе. Только он способен точно сказать, кто может попробовать себя в данной профессии, а кому даже не стоит тратить силы и время на дело, которое явно не для него.

Для более полной оценки способностей кандидата в войсках специального назначения также применяются и различные тесты. Когда я набирал новобранцев в свое подразделение, то проверял не только их физические данные, но скорость и логику мышления.

Поскольку бойцам спецназа иногда приходится решать математические задачи, нужно уметь быстро совершать в уме простейшие операции. На некоторые вопросы нет правильного ответа, и таким образом проверяется логика мышления. В отдельных тестах есть подвох.

Пример задания.

Найдите ошибку:

«В этом предложении три ашипки».

С помощью тестов определяется тип мышления и возможности использования навыков кандидата в дальнейшей работе, а также его психотип, способность к самомотивации и саморазвитию.

Один из главных критериев отбора – наличие так называемого «агрессивного мышления». Будь то боец элитного подразделения или кандидат на работу в коммерческую фирму, у него не должно возникать дилеммы выполнять задачу или нет. Он должен думать только о том, каким образом она может быть решена.

Девиз воздушно-десантных войск «Нет задач невыполнимых» формирует видение и установку, которую мы называем принципом агрессивности мышления. Это создает в человеке внутреннее состояние особой требовательности по отношению к самому себе. Агрессивность мышления является определяющим фактором и в решении многих бизнес-задач.

Важным этапом процесса подбора кадров является селекция. На ее первой стадии выявляются те, кто попал в число претендентов по ошибке. Во время базового тренинга кандидатов в спецназ помещают в суровые и сложные условия, приближенные к тем, в которых им придется действовать во время реальных операций.

На второй стадии физические стандарты ужесточаются, и начинается подготовка к выполнению операций в ночное время и в условиях ограниченного пространства. Тот, кто недостаточно вынослив физически или не может владеть собой в полной темноте, должен уйти.

Третья стадия требует от кандидатов соответствия высочайшим физическим и умственным стандартам. Физические нагрузки сочетаются со значительным эмоциональным напряжением и необходимостью решать интеллектуальные задачи. Кандидаты часто недосыпают и терпят постоянные придирки командиров. Инструкторы ни на секунду не дают им забыть о том, что они находятся здесь исключительно по своей воле. Командиры знают, что однажды им придется участвовать в операции вместе с бывшим учеником, и тогда от уровня его профессионализма, возможно, будет зависеть жизнь наставника.

Рис. 11. Не так просто принадлежать к элите

Командиры заставляют кандидатов выполнять изнуряющие упражнения и постоянно напоминают им о том, что в любой момент они могут отказаться от испытаний и уйти. В итоге, бойцы очень быстро понимают, что не так просто принадлежать к элите. Многие обнаруживают, что их желание служить в спецназе не настолько велико, и уходят.

Период отбора должен продолжаться не меньше трех месяцев. К сожалению, в российских профессиональных подразделениях все ограничивается проверкой физических данных в течение одного – двух дней. Таким образом, чтобы пройти отбор, кандидатам надо мобилизоваться на очень короткий срок, в то время как реальные боевые действия могут потребовать от них постоянного напряжения. Суровые требования к кандидатам на «входе» в организацию просто необходимы, иначе впоследствии командиру придется не только постоянно мотивировать людей на рискованные операции, но и убеждать их оставаться в спецназе.

Жесткий подход приносит пользу прежде всего тем, кто прошел отбор. В противном случае, им придется постоянно следить за тем, кто прикрывает им спину и не угрожает ли их жизни опасность, потому что коллеги не сосредоточены на том, что делают. Нарушение этих правил приводит к тому, что на практике нередко встречаются офицеры и прапорщики, забывающие о своем служебном долге. Эти люди не дорожат своей репутацией и не беспокоятся о жизни товарищей.