Читать онлайн «Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса». Страница 3

1983. Делл держит путь в Университет Техаса, пообещав родителям бросить свое увлечение компьютерами ради биологии. Но на заднем сиденье его автомобиля стоят три компьютера, предназначенные для доработки и продажи.

1984–1988. Делл начинает компьютерный бизнес в Университете Техаса, периодически пряча разобранные компьютеры в комнате соседа, когда родители приезжают его навестить. Бросает университет.

1984. Делл регистрирует компанию PC'Limited. Пять месяцев спустя компания переименована в Dell Computer Corporation.

1987. Делл открывает представительство в Великобритании. Через несколько лет представительства Dell появятся в 33 странах.

1988. Dell превращается в акционерную компанию с капиталом в 59 млн долларов, на которую работают 650 служащих. Dell получает около 300 000 заказов в день только в США.

1991. Dell выпускает первый ноутбук.

1992. Dell входит в пятерку крупнейших в мире производителей компьютеров.

1993. Dell открывает представительства в Азиатско-Тихоокеанском регионе с филиалами в Японии и Австралии.

1995. Dell строит Азиатско-Тихоокеанский центр сборки в Пенанге, Малайзия. Сейчас такие центры есть в США, Ирландии, Малайзии, Китае и Бразилии.

1996. Dell появляется в Сети, открыв сайт www.dell.com. Сейчас продажи на этом сайте – 14 млн долларов ежедневно.

1997. Dell запускает первую систему рабочих станций.

1998. Dell расширяет систему сборочных центров в США и Европе и открывает новый центр в Сямэне, Китай.

1999. Dell в очередной раз опровергает скептиков, внедряя систему прямых продаж в Бразилии.

1999. Делл публикует книгу «Direct from Dell», написанную в соавторстве с Кэтрин Фредман.

1999. Делл создает Dell Ventures, инвестиционное отделение, которое за год вкладывает более 70 млн долларов в 88 различных компаний. Dell Ventures не только вкладывает деньги, но и участвует в выработке стратегии инвестируемых предприятий и оказывает влияние на их политику, а также оказывает профессиональные услуги.

1999. Dell запускает группу Gigabuys, которая занимается продажей программного обеспечения, принтеров, цифровых видеокамер и (с недавних пор) офисного оборудования.

2000. Dell приобретает долю акций Storage Network. Другие партнеры: Search & Transfer и Center Beam.

2000. Dell основывает www.DellEworks.com – небольшой бизнес-сайт, предлагающий деловые услуги в режиме он-лайн.

2000. Dell и Microsoft объединяются с журналом Governmenttechnology для создания веб-портала (egov.govtech.net).

Сборка на заказ является сегодня одной из основных тенденций развития производства, повлиявших на него так же серьезно, как и появление массового производства и маркетинга в XIX веке. Она подразумевает клиенто-ориентированный подход к ведению бизнеса, который позволяет компании эффективно управлять резервами и таким образом получать выгоду от собственной мобильности. Массовый заказ – это ответ на постоянно возрастающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное – эксклюзивные изделия. Эрик Шонфельд (журнал Fortune) называет движение массового заказа «тихой революцией».

Майкл Делл хорошо знает выгоды прямых продаж. «Быть прямым» (Be direct) – этот лозунг стал моделью бизнеса для Dell Computer Corporation со дня ее основания. Такая модель побуждала обслуживать клиентов непосредственно по бесплатным телефонным линиям. Только после продажи компьютера заказывались детали, т. е. исчезали издержки в виде гонорара дилерам и на обслуживание больших резервов. Сэкономленные средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть большое преимущество. В косвенных продажах действуют два продавца: один – от изготовителя к дилеру, другой – от представительства к клиенту. При прямых продажах у нас только один продавец, который полностью сосредоточен на клиенте».

Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании – от отдела маркетинга до отдела продаж – учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.

Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.

• Быстрота выполнения заказов. Стандарт был установлен еще IBM. Именно этого хотят клиенты – именно это предлагает им Dell.

• Прямые контакты с клиентами. У компании Dell налажен постоянный диалог с клиентами. Информация дала компании конкурентное преимущество в изготовлении продукции на заказ с учетом мнения клиента. Прямой маркетинг помогает избежать наценок дилера. Это остается правильным и сегодня – даже в период снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупочной цены.

• Эффективное и гибкое производство. Только что созданная фирма не имела большого капитала. И несмотря на то что сегодня фирма занимает большую часть рынка, она продолжает контролировать свои резервы, чтобы всегда оставаться мобильной и собирать машины по первому требованию клиентов.

Доктор Джорж Уэдесби, президент и исполнительный директор Американской ассоциации менеджмента (АМА), выделил шесть факторов, являющихся сегодня критическими в деятельности любой интернет-компании. В своем «Отчете Уэдесби», опубликованном на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организации (www.amanet.org), автор указывает шесть факторов успеха, подчеркивая, что бизнес должен измениться, чтобы соединить эти факторы:

• инновация;

• поточная сборка на заказ;

• управляемое клиентом выполнение заказа;

• превентивные, персонифицированные услуги;

• полная надежность и качество;

• длительные контакты с клиентом.

Уэдесби пишет, что успешными будут те организации, которые в своей маркетинговой политике превзошли других и выработали свою стратегию, учитывая интересы каждого отдельного клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в каждом факторе, даже в инновациях. «Новшество – результат действия клиента, а не корпорации». К концепции того или иного изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников компании. Клиент предлагает, а компания создает изделие и поставляет продукт в том виде, который выбрал клиент.

Этот шестишаговый процесс порождает различие между «Deller» – фирмой-победительницей и «Dellee» – проигравшим.

Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell. В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell» : никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.

Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.

Покупка он-лайн, может быть, немного сложнее, чем разговор по телефону, но Dell.com создавалась специально для того, чтобы существенно облегчить совершение покупок через Сеть. Вы выбираете интересующую систему, настраиваете и оцениваете ее, затем получаете квоту на приобретение вашей системы, размещаете заказ в Сети или отправляете заявку на него по электронной почте. Если у вас возникли вопросы – к вашим услугам 800 справочных телефонных номеров. В течение полутора месяцев продаж в Интернете Dell зарабатывала по 2 млн долларов в неделю. Клиенты поняли, что заказ оборудования через Сеть экономит их время, открывает им доступ к информации в режиме реального времени и, кроме того, они получают своевременный сервис великолепного качества. Компания также нашла, что для осуществления успешных продаж необходимо в два раза меньше телефонных линий, и средняя отпускная цена была в Сети выше. Потом Dell.com слегка замедлила процесс модернизации, уделив основное внимание кампании по формированию верности потребителя своей марке.