Читать онлайн «Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса». Страница 18

• Создали ли мы единую систему, включающую клиентов, каналы сбыта и филиалы (читай – «поставщиков»)?

• Может ли наша компания использовать любой аспект опыта работы Dell в Интернете для более эффективной организации работы с клиентами?

• Следим мы за качеством нашего обслуживания и оцениваем ли нашу работу? Следим ли мы за качеством взаимодействия с клиентами?

• Имеют ли наши конкуренты преимущество, которого мы не имеем? Если да, то почему? Не упустили ли мы свои возможности?

Клиенты хотят сообщить вам, что необходимо сделать для них и чего, наоборот, не надо делать и почему. В этот момент вы можете обнаружить новые идеи для изделий и услуг – идеи, которые, как признавал сам Делл, стоят миллионы долларов. Клиенты его фирмы не только определяют тонкости продукции Dell, но и сами предлагают новые изделия и услуги. Делл расценивает это как прямой результат решения, принятого с момента основания компании, – создавать продукцию на заказ. Обратная связь с клиентом не ограничивается только общением во время сделок. Информация от корпоративных клиентов поступает также после деловых встреч, включая «Платиновые форумы» Dell, где клиенты – коммерческие организации, а теперь и университеты – встречаются с главными технологами Dell, чтобы те могли ознакомится с их производственными планами на будущее.

Персональные клиенты реагируют на он-лайн-исследования и опросы целевых групп в реальном времени. Компания также использует телефонные исследования за границей. Собирая информацию от клиентов, Dell не только знает о том, что они хотят покупать и поставлять, но и их потребности в будущем. Делл рассказал журналистам, что клиенты тоже извлекают пользу из этого обмена. Взамен информации о своих требованиях к изделиям и услугам они получают информацию о новых изделиях и промышленных тенденциях, что помогает им принимать решения относительно собственных компьютерных систем – будь это корпоративный клиент или владелец домашнего компьютера.

Боб Лангер, директор Dell.com, считает обязательным условием успешного бизнеса Dell предложение клиентам многочисленных путей получения информации и обслуживания. Он указал четыре способа, которые использует Dell:

• Клиент – система. Поскольку Dell маркирует выпускаемые изделия, всем клиентам необходимо предоставить их номер. Тогда Dell может наиболее точно отреагировать на их вопросы.

• Клиент – база данных. У Dell есть поисковая машина, посредством которой пользователи могут ввести запрос и найти определенную информацию. Эту возможность подразумевает их статус заказчиков в режиме он-лайн.

• Клиент – клиент. Клиенты могут обмениваться информацией в чатах в режиме он-лайн с другими клиентами, имеющими продукт похожей конфигурации, соответствующие потребности и интересы.

• Клиент – Dell. Dell.com обслуживают реальные люди, которые могут помочь клиенту в решении проблемы по электронной почте или даже позвонить тому, кто все еще предпочитает взаимодействовать по старинке, общаясь непосредственно со служащими Dell. Вряд ли такие клиенты исчезнут, даже несмотря на то, что Dell все больше и больше продвигается в сфере Интернета. Без модели прямых продаж и прямого контакта с клиентами Dell не была бы Dell.

Dell была еще совсем молодой компанией, когда ее глава Майкл Делл написал статью для Planning Review. В этой статье он объединил принцип обслуживания и товар, который продавала Dell. Это актуально и сегодня. В число своих активов Dell Computer может включить преданность клиентов, приобретенную благодаря учету их требований и пожеланий.

Dell Computer Corporation поощряет творческое мышление своих сотрудников. Однако более важно, что Dell и ее вице-директора «учат творческому мышлению», заметил Майкл Делл в своей книге Прямо из Dell. Должно быть само собой разумеющимся, что одна из самых больших компьютерных компаний в мире поощряет творческое мышление. Действительно, сегодня кажется смешным на любом предприятии не делать этого. В Harvard Business Review тогдашний редактор Теодор Левитт писал: «Перемены – это данность сегодняшнего дня… Выбери ее или умри». Такое увещевание может показаться пустой тратой времени, однако почти девятью годами позже все еще существуют организации, которые не поощряют инновации ни в изделиях, которые производят, ни в способах, которыми они их производят. Правда, как сказал Майкл Делл, «нет никакого риска в сохранении статус-кво». Но, как он же и добавляет, «нет и никакой прибыли!».

Существует множество стратегических проблем, с которыми организации сталкиваются сегодня и будут еще сталкиваться в первом десятилетии нового тысячелетия. Вот некоторые причины, по которым компании должны быть всегда открыты для новых идей.

• Возрастающее значение изменений. Изменения не только быстро происходят, но и постоянно возрастает их значение.

• Увеличение уровней конкуренции. В некоторых отраслях промышленности конкуренция будет определяться по величине рыночной доли (например, сталелитейная промышленность). В других, таких как производство продукции массового потребления, возможности будут заключаться в создании новых предложений. В сфере высоких технологий, без сомнений, гонку выиграет самый быстрый – то есть фирма, способная быть впереди всех. Фактически победа в гонке в каждой отрасли промышленности останется за фирмой, которая способна дать клиентам именно то, что они хотят, как только они поймут, что нуждаются в этом, и найти для клиентов способ легко получить то, что они хотят. В случае с Dell ее решение вести торговлю через Интернет отражает именно последнее.

• Глобализация бизнес-конкуренции. Как сказано в Organization Dynamics осенью 1999 г.: «…транснациональные корпорации с каждым днем становятся все крупнее. В будущем это будет представлять основную проблему для руководителей и маленьких и больших организаций, которые хотят проникнуть на внешние рынки, где корпорации являются главными игроками».

• Быстрые технологические изменения. В сфере высоких технологий такие изменения составляют значительную часть бизнеса. Техническая фирма будет развивать новую технологию только для того, чтобы иметь что-либо более сложное, чем продукт конкурента, и получить конкурентное преимущество до того, как другая фирма в свою очередь выйдет вперед. Пример – Seagate Technology. Пока она не представила свой 5,25-дюймовый драйвер, стандартом были 8-дюймовые драйверы, но Seagate Technology смогла предвидеть возникающий рынок настольных ПК. Эта история потом повторилась, поскольку новые фирмы-выскочки представили 3,5-дюймовые драйверы и вытеснили производителей 5,25-дюймовых.

• Даже организации, которые не производят высокотехнологичные изделия, но нуждаются в них, столкнутся с необходимостью технологического развития. Организация, которая устанавливает самую новую технологию, имеет стратегическое преимущество над конкурентами до тех пор, пока они не примут на вооружение подобную технологию.

• Изменения в ценностях сотрудников. В последнее время наблюдаются изменения в системе ценностей служащих и их приоритетах – они ищут более осмысленную работу. Это включает желание сначала изменить положение дел, которое переходит в возможность применения нестандартного мышления.

• Переход от индустриального общества к обществу, основанному на знаниях. Парадокс, но в тот момент, когда столь многие компании начали признавать ценность интеллектуального капитала, они теряют его через реструктурирование и другие корпоративные инициативы, которые приводят к сокращению штата за счет наиболее опытных служащих. Однако нет сомнений, что существует необходимое знание – опыт работы или информация о клиентах и поставщиках – и оно с каждым днем становится более важным. Информация сегодня приобретает огромное значение. Приведем иллюстративный пример. Компания Chrysler была традиционно третьим участником «большой тройки» автомобилестроителей США до середины 80-х гг., когда она решила производить микроавтобусы. Исследование интересов потребителя выявило потребность в этих транспортных средствах, потребность, которую не сумели выявить исследования конкурентов. В результате Chrysler вырвалась вперед других автомобилестроителей, что привело впоследствии к созданию Daimler-Chrysler.

История Chrysler и другие ей подобные объясняются не только потребностью остаться «на острие», но и изменением рыночного спроса, который требует понимания постоянно меняющихся желаний клиента. Каждая из фирм, которые в конечном счете были вытеснены с рынка, была совершенно успешна сама по себе и сосредоточена на собственной клиентской базе. Проблема заключалась в том, что клиент был доволен тем, как компания на данный момент удовлетворяет его желания и потребности. Следовательно, у фирмы не было причин, чтобы задавать вопросы с целью изучения вновь возникающих потребностей. Руководители этих фирм не желали отказываться от выгодной на данный момент продукции в обмен на то неизвестное, что потенциально обещало большие возможности. «Такие фирмы слепы. Их отличает сосредоточение на текущих потребностях клиентов и нетерпимость управления к нестандартному мышлению».