Читать онлайн «Путь камикадзе [Смертельный марш]». Страница 23

Третья стратегия по вполне очевидным причинам является наиболее распространённой для тех организаций, в которых мне довелось побывать. В большинстве организаций нет суперпрограммистов и нет тех, кто уцелел в предыдущих безнадёжных проектах. Следовательно, команда каждого нового безнадёжного проекта комплектуется заново. Участники команды вполне компетентны и, возможно, выше среднего уровня разработчиков в данной организации, однако от них нельзя ожидать сотворения чудес. Для данной стратегии жизненно важно, чтобы участники команды понимали, на что они идут; даже хотя они являются простыми смертными, им придётся совершать необычайные подвиги в разработке ПО.

Последней стратегии следует избегать при любых затратах. Если проект превращается в «свалку» для сотрудников, которых не хотят брать ни в какие другие проекты, он почти наверняка будет «самоубийственным». Такой тип команды также воспет Голливудом, особенно в таких фильмах, как Чёртова Дюжина ; их смысл заключается в том, что отверженных и неудачников может сплотить сильный, харизматический лидер и заставить их совершать чудеса, которые все считали невозможными. Все это хорошо, однако Голливуд ничего не рассказывает нам обо всех таких проектах с собранными из неудачников командами, которые закончились провалом. Мне думается, что если вы согласитесь руководить таким проектом (или участвовать в нем), то вас ждёт судьба самоубийцы.

Все сказанное приводит нас к центральному вопросу формирования команды безнадёжного проекта: до какой степени менеджеру проекта следует настаивать на своём праве принимать кадровые решения? Как было отмечено выше, большинство менеджеров вынуждены примириться с фактом, что они не получат карт-бланш, чтобы нанимать самых талантливых суперпрограммистов в мире; кроме того, существующая в организации политика может не позволить менеджеру по собственной воле, не спрашивая разрешения, привлечь в проект лучших сотрудников организации, поскольку они либо уже участвуют в других важных проектах, либо их с пеной у рта отстаивают другие менеджеры. Тем не менее, существует один аспект, на котором, по моему убеждению, менеджер должен настаивать как на своём абсолютном праве: это право наложить вето на попытку других руководителей навязать проектной команде неугодного им сотрудника. В противном случае и без того уже высокий уровень риска в проекте может повыситься до недопустимых пределов.

Естественно, такая ситуация порождает разнообразные и весьма неприятные политические баталии. Менеджеру проекта придётся, вероятно, выслушивать всякие успокаивающие заверения вроде: «Не надо беспокоиться. У Чарли были некоторые проблемы в предыдущих проектах, но в твоём с ним будет все в порядке» или чрезвычайно льстивые речи наподобие: «Ты такой грандиозный менеджер, что я уверен в твоей способности развернуть Чарли на 180° и получить от него реальную отдачу» или разные призывы проявить лояльность и мужество. Мой совет – держаться до последнего и быть непреклонным в своём праве отвергнуть любого, кто, по вашему мнению, не подходит для проектной команды.

Один из критериев, которые следует принимать во внимание при таких решениях – это вероятность того, что предполагаемый участник команды покинет проект, не дожидаясь его окончания. Разумеется, большинство разработчиков не расскажут вам ничего о своих планах уйти в середине проекта; однако, некоторые из них все же расскажут вам заранее о своих личных намерениях – женитьбе, разводе, планируемой экспедиции в Гималаи и т.д. – которые могут выключить их из работы над проектом. Крайне нежелательно в самом разгаре проекта лишиться некоторых сотрудников и оказаться вынужденным принять в проект новых людей.

В главе 3 я рассматривал варианты действий, которые имеются у менеджера проекта в случае неудачи переговоров: уйти в отставку, обратиться за помощью к более высокому руководству, игнорировать бюрократические правила и принимать свои собственные решения, или определить для себя проект как самоубийственную миссию. Игнорирование правил обычно является наиболее сложным делом, поскольку включение дополнительных участников в проектную команду может быть связано с ограничениями штатного расписания, которое менеджеру проекта неподконтрольно. С другой стороны, иногда имеется возможность «одолжить» людей из другого проекта или даже нанять по контракту временных исполнителей.

Можно также попытаться изолировать нежелательного участника команды, которого включили в проект против воли менеджера; его можно загрузить какой-нибудь безобидной работой или отправить изучать поведение африканских мух цеце до самого конца проекта. Doug Scott описал ещё более хитрый вариант такой стратегии:

Безнадёжные проекты к концу зачастую оказываются в таком отчаянном положении, что высшее руководство готово выбросить любые средства, например, чтобы нанять ещё 20 человек. В таких случаях я всегда соглашаюсь. Я поручаю этим субъектам менять перегоревшие предохранители у кофейного автомата и другие важнейшие задания, в то время как я занимаюсь своими лучшими сотрудниками. (Среди этих людей, если вдруг повезёт, тоже могут оказаться хорошие исполнители.) Затем вы можете способствовать уходу из проекта лишних людей и продолжать настаивать на их замене все новыми и новыми людьми. Например, в одном случае я сократил первоначальный персонал на 20% и, несмотря на это, получил нужный результат, причём гораздо более высокого качества. В этом нет ничего удивительного.

Вопросы отношения к безнадёжному проекту обсуждались мной в главе 2; оно является важным элементом политики в проектах такого рода, а также одной из ключевых характеристик команды, которой менеджер проекта должен уделять максимальное внимание. В идеальном случае (с точки зрения менеджера проекта) участники команды должны дать клятву верности и преданности безнадёжному проекту; для молодых и неженатых технарей это звучит не так уж дико, как может показаться. С другой стороны, отношение существенно зависит от таких факторов, как длительность проекта. Можно полностью посвятить себя 3-х или 6-ти месячному проекту, но вряд ли это возможно для трехлетнего проекта.

Отношение к проекту также существенно зависит от способности менеджера проекта обеспечить необходимую мотивацию участников команды. До некоторой степени это определяется его харизмой. Некоторые менеджеры способны вызвать у участников команды такую преданность, что они последуют за ним хоть на край земли, не обращая внимания на рискованность проекта; другие же настолько бездарны в этом отношении, что их команды и палец о палец бы не ударили, даже если целью проекта было бы спасение человечества от вторжения пришельцев.

Конечно, можно возразить, что менеджер должен брать в свою команду только тех, кто проявляет высокую заинтересованность. Можно также утверждать, что данное обсуждение вообще бессмысленно, поскольку большинство разработчиков ПО и так обладает достаточной мотивацией, как отмечают в [1] Tom DeMarco и Tim Lister:

Для любого работника нет ничего более обескураживающего, чем чувствовать, что его собственной мотивации явно недостаточно, и она должна «подкрепляться» его боссом. Достаточно редко приходится прибегать к драконовским мерам, чтобы заставить ваших людей работать; большинство из них любит свою работу.

Существуют, однако, уровни или степени мотивации. Мы можем рассчитывать на то, что разработчик ПО проявит определённую степень мотивации в «нормальном» проекте, но безнадёжные проекты требуют более высокой степени, поскольку участникам команды месяцами придётся выдерживать изнурительную работу, политическое давление и технические трудности. Кроме того, в начале проекта менеджер сталкивается с такой проблемой, как отсутствие точного знания мотивации каждого из участников команды. Как отмечает Doug Scott:

Вы предполагаете, что менеджер знает, что за людей он получает в свою команду. У меня обычно получалось так, что их включали в команду до того, как я успевал узнать о них что-либо хорошее или плохое.

Во многих случаях основные факторы, влияющие на мотивацию (или демотивацию), сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде (ниже я буду обсуждать эти вопросы более детально). Существует, однако, два конкретных фактора, которые также оказывают значительное воздействие на мотивацию и которые находятся под непосредственным контролем менеджера: вознаграждения за работу и сверхурочное время.

Было бы здорово, если можно было бы решить проблему мотивации, посулив большие суммы денег каждому участнику проектной команды (и менеджеру, конечно!). Frederick Herzberg [2], тем не менее, полагает, что не всегда можно обойтись одними деньгами: