Читать онлайн «Путь камикадзе [Смертельный марш]». Страница 2

Эти вопросы одинаково актуальны как для менеджера, отвечающего за проект, так и для технических специалистов, мозолистыми руками которых система проектируется, программируется, тестируется и документируется; все главы книги адресуются в равной степени обеим группам. Пару слов относительно менеджеров и технических специалистов: некоторые из комментариев, которые вы обнаружите в следующих главах, предполагают, что менеджеры «злые», а участники проектной команды – невинные, угнетённые жертвы. Очевидно, такая ситуация не является обязательной для всех проектов и всех компаний, хотя само существование безнадёжных проектов является, как правило, результатом сознательных решений руководства.

Если в этот момент вы решили, что у вас нет времени читать всю книгу, скажу только одно слово, которое может окупить время, потраченное на чтение предисловия: приоритетность (triage). Если вы участвуете в безнадёжном проекте, почти наверняка окажется недостаточно ресурсов, чтобы реализовать всю функциональность и возможности ПО, которые требуются конечному пользователю, в рамках утверждённого плана и бюджета. Так или иначе придётся решать, какие возможности следует реализовывать в первую очередь, а какими можно пожертвовать. Действительно, некоторые из незначительных возможностей не будут реализованы никогда, поэтому самое лучшее – это дать им спокойно умереть собственной смертью. Другие возможности являются достаточно важными, но также относительно легко реализуемыми, например, с помощью поставляемой библиотеки классов или используемых вами CASE-средств. Говоря языком медиков, эти возможности выживут сами по себе. Успех или неудача безнадёжного проекта зачастую зависит от способности проектной команды выделить критические функции и возможности, которые нельзя реализовать, не вкладывая значительные ресурсы и энергию.

Разумеется, чтобы спасти безнадёжный проект, недостаточно одной только правильной расстановки приоритетов в реализации функций (данный вопрос рассматривается в главе 3). Необходимо рассматривать также такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, методы и средства. Я старался быть как можно более немногословным, чтобы вам хватило пары часов на прочтение всей книги; она могла бы помочь, как минимум, более реалистично оценить очередной безнадёжный проект.

Пожалуйста, ни в коем случае не воспринимайте эту книгу как «библию», и не думайте, что она может преподнести вам решение всех проблем. Стопроцентно правильных решений не существует; то, что срабатывает в одних компаниях и ситуациях, может не сработать в других. Также важно, что компромиссы, на которые готовы пойти некоторые менеджеры и технические специалисты, будут совершенно неприемлемы для других. Я предлагаю те решения, которые считаю разумными, но в конечном счёте вы сами должны определить, какие из них годятся для вас, а какие – нет.

Кроме всего прочего, я намереваюсь постоянно собирать на своём Web-сайте (http://www.yourdon.com) информацию и практические рекомендации от различных проектных команд по поводу наилучшей практики, наихудшей практики и разнообразных проблем. Даже если в вашем проектном бюджете недостаточно денег на покупку этой книги (такой крохотный бюджет уже говорит о рискованности проекта!), ровным счётом ничего не стоит обратиться к Web-странице.

Как бы вы не решили поступить, желаю самой большой удачи вашему очередному безнадёжному проекту.

Что такое безнадёжные проекты? Почему они существуют? По какой причине здравомыслящие люди соглашаются участвовать в таких проектах?

Для многих закалённых ветеранов эти вопросы – чистая риторика. С точки зрения их опыта, каждый проект – это безнадёжный проект. Почему так происходит? Поведение больших корпораций зачастую выглядит неразумным. Как отмечает эксперт Richard Sargent, «неразумное поведение корпораций заключается в том, что они делают одно и тоже снова и снова, каждый раз ожидая различных результатов». Почему мы участвуем в таких проектах? Как отмечает эксперт Dave Kleist:

Вряд ли можно где-нибудь увидеть объявление о найме для участия в безнадёжном проекте. Какой смысл спрашивать: «Хотите ли вы работать сверхурочно без какой-либо прибавки к зарплате? Привлекает ли вас бесконечная работа по устаревшей технологии и тщетное ожидание участия в каком-нибудь замечательном проекте GUI/DSS/DWH/HTML? Каково будет узнать, что трехзвенная архитектура „клиент-сервер“ позволит остальным участникам проекта обойтись без вашей помощи?»

На самом деле, безнадёжные проекты редко объявляются таковыми во всеуслышание, и вам придётся достаточно долго проработать в нанявшей вас компании, прежде чем удастся обнаружить, что она обладает склонностью плодить безнадёжные проекты.

Если вашему коллеге приходится руководить безнадёжным проектом, то ему можно посоветовать включить в контракт пункт, позволяющий цивилизованным способом выйти из проекта. Одна из серьёзных причин выхода – неспособность высшего руководства воспринимать правдивую информацию о проекте. Принимающий на себя руководство безнадёжным проектом должен быть готов к тому, что у него будет практически отсутствовать пространство для манёвра в отношении функциональности, затрат или времени.

Если ответы на эти вопросы кажутся вам очевидными, можете смело переходить к следующей главе. Я и сам начинаю думать, что они очевидны, поскольку меня редко спрашивают, что же я понимаю под «безнадёжным проектом».

Под безнадёжным проектом (death march) я понимаю такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений по крайней мере на 50%. По отношению к софтверным проектам это обычно означает одно или более из следующих ограничений:

1) План проекта сжат более чем наполовину по сравнению с нормальным расчётным планом; таким образом, проект, требующий в нормальных условиях 12 календарных месяцев, приходится выполнять за 6 или менее месяцев. Жёсткая конкуренция на мировом рынке делает такую ситуацию наиболее распространённой.

2) Количество разработчиков уменьшено более чем наполовину по сравнению с действительно необходимым для проекта данного размера и масштаба; таким образом, вместо формирования проектной команды из десяти человек, менеджера проекта убеждают, что достаточно и пяти. Такое представление может быть результатом наивной веры в магические возможности новых CASE-средств или языков программирования удваивать производительность труда разработчиков – несмотря на то, что разработчики не обучались или не имеют практического опыта работы с новой технологией и, скорее всего, с ними никто не советовался по поводу решения использовать новую технологию. На сегодняшний день более общей причиной уменьшения количества разработчиков является сокращение штатов компании в результате реорганизации, реинжиниринга и т.д.

3) Бюджет и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину. Зачастую это результат сокращения компании и других противозатратных мер, хотя это может быть и результатом конкурентной борьбы за выгодный контракт. В этой ситуации менеджер проекта в консалтинговой фирме получает из отдела маркетинга следующую информацию: «У нас хорошая новость – мы выиграли тендер, но есть и плохая новость – мы были вынуждены наполовину урезать бюджет, чтобы победить конкурентов». Такое ограничение часто непосредственно влияет на количество нанимаемых разработчиков, однако последствия могут быть и менее явными – например, может быть принято решение привлечь относительно недорогих и неопытных молодых разработчиков вместо опытных дорогостоящих специалистов. Наконец, это может породить атмосферу мелочной экономии, когда менеджер проекта не в состоянии заказать пиццу для своей команды, проработавшей все выходные в офисе.

4) Требования к функциям, возможностям, производительности и другим техническим характеристикам вдвое превышают значения, которые они могли бы иметь в нормальных условиях. Например, проектной команде могут заявить, что они должны по сравнению с конкурентом выжать в два раза больше возможностей из фиксированного объёма RAM или дискового пространства. Или, например, от них могут потребовать, чтобы система поддерживала вдвое большее количество транзакций по сравнению с любой сопоставимой системой. Требования, связанные с производительностью, могут и не повлечь за собой неудачу проекта; в конце концов, всегда можно использовать преимущества более дешёвого и производительного оборудования, а также разработать более совершённый алгоритм или подход к проектированию, чтобы достичь повышения производительности (хотя, при сжатых сроках, могут не помочь и безграничные возможности человеческого мозга). С другой стороны, удвоение функциональных возможностей обычно означает удвоение необходимого объёма работы, что обязательно приведёт к неудаче проекта.