Читать онлайн «Путь камикадзе [Смертельный марш]». Страница 19

26) Месть – эту игру иногда затевает против своего руководства менеджер проекта: хотя он с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, он нарочно соглашается с ними, полагая, что к тому моменту времени, когда их нереалистичность станет, наконец, очевидной для всех (например, за неделю до окончания проекта), клиент уже не сможет ничего изменить. Однако эта игра достаточно опасна, поскольку клиент может задуматься, стоит ли ему так рисковать своими деньгами. Если организация-разработчик уже заработала не слишком хорошую репутацию предыдущими аналогичными проектами, клиент может вообще отказаться от проекта и списать свои расходы в убыток. Но все же имеется вероятность, что отказаться от безнадёжного проекта сразу же не удастся, поскольку он обычно связан с целями бизнеса и политическими реалиями, которые невозможно обойти. Тем не менее, это не помешает заказчику найти способ отомстить за ту игру, которую с ним сыграли, и наиболее очевидной формой такой мести будет увольнение менеджера проекта. Точно так же его может подставить собственное руководство (которое в первую очередь виновато в нереальных условиях безнадёжного проекта), чтобы списать на него свою вину. Все могут подумать, что виной всему является некомпетентность менеджера проекта; наймут другого менеджера, примут (или нет) более реалистичные сроки и бюджет, и проект продолжится. Тем временем, разумеется, никто и не подумает ослабить пресс сверхурочной работы, который давит на участников проектной команды.

27) Китайская пытка водой – в отличие от предыдущей игры ва-банк, связанной с высоким риском, данная игра заключается в том, что плохие новости преподносятся заказчику и/или высшему руководству маленькими порциями. Вообразите, например, такую ситуацию, когда разумная оценка срока выполнения проекта, сделанная менеджером, составляет 12 месяцев; по его мнению, при помощи сверхурочной работы и разного рода чудес проект можно попытаться закончить за 6 месяцев, однако руководство настаивает на 4-х месяцах. Менеджер нехотя уступает и устанавливает для проекта последовательность «контрольных точек» – например, новая версия прототипа системы должна предъявляться заказчику каждую неделю. Первое предъявление окажется опоздавшим на один день, однако менеджер докажет, что для данной работы задержка может составлять от 14 до 20% (в зависимости от того, сколько дней в неделю работает команда – 5 или 7) ; отсюда, по его мнению, следует, что срок разработки заключительной версии системы также может быть отодвинут на 14-20%. На такой ранней стадии проекта руководство отказывается пойти на уступки, но когда вторая контрольная точка также окажется сдвинута на день (что означает общую задержку в два дня в течение двух недель), менеджер вновь повторит свои аргументы. Кап, кап, кап; это похоже на китайскую пытку водой – одной единственной плохой новости недостаточно, чтобы сразить вас, но все вместе могут оказаться роковыми.

28) Туманы и миражи – горе тому несчастному менеджеру проекта, вице-президент которого нанял консультанта по метрикам с моделью оценки, в которой никто ничего не понимает. Метрики ПО в конечном счёте представляют собой статистику, а модели оценки основываются, как правило, на сложных математических зависимостях. Когда они попадают в руки человека неопытного, наивного или преследующего определённые политические цели, эти средства могут быть использованы для «доказательства» корректности любой произвольной оценки. Все это вдвойне опасно, если источником этих метрик является поставщик, пытающийся доказать, что безнадёжный проект преуспеет благодаря фантастической производительности его CASE-средств, средств визуального программирования или новейшей методологии разработки ПО.

29) Спрятанное качество – это одна из наиболее хитрых игр, в ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной манере) хорошо информированные менеджеры проектов, менеджеры высокого уровня по информационным технологиям и/или заказчики. На самом деле все очень просто: как менеджер проекта, я могу предоставить пользователю бесконечно большое количество программ за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать. Разумеется, было бы глупо предлагать такой экстремальный сценарий, однако, суть заключается в том, что качество ПО (выражаемое в количестве ошибок, переносимости, сопровождаемости и т.д.) – это одно из «измерений» проекта, которое нужно учитывать во время переговоров по срокам, затратам, персоналу и другим ресурсам. Некоторые заказчики слишком неопытны, чтобы понимать это, а другие не собираются принимать в расчёт длительную перспективу: «Мне все равно, будет ли система работоспособна через два года, поскольку за это время возможности для бизнеса могут кардинально измениться, да и я сам, в любом случае, буду другим. Что меня действительно беспокоит – это чтобы система была готова через три месяца и работала после этого 12 месяцев». Если политика оказывает достаточно сильное давление на принимаемые решения, то нетрудно обнаружить IT-менеджеров и менеджера проекта, готовых согласиться с такой позицией; гораздо менее вероятно, чтобы с ней могли соглашаться технические специалисты. В самом лучшем варианте такая «игра» отражает стратегию «достаточно хорошего» (good-enough) ПО, которую я описал в [9]; в худшем виде она носит такой же жульнический характер, как и некоторые другие упомянутые выше политические игры.

Что следует предпринять, если вы оказались втянуты в одну из описанных выше политических игр? Это в равной степени важно, даже если вы не являетесь их непосредственным участником, а наблюдаете со стороны – например, в качестве технического специалиста-участника проектной команды – все происходящие вокруг вас игры по поводу сроков, функциональности и бюджета. Thomsett высказывает интересную мысль, что все мы обучаемся этим политическим играм от наших наставников, менеджеров и «старейшин» политической культуры своей организации; поэтому, даже если мы сами не можем избежать этих игр, возможно, нам удастся уберечь от них своих подчинённых в надежде, что все эти политические игры сами по себе отомрут через поколение или два.

Это, конечно, было бы просто замечательно, но, к сожалению, я не столь оптимистичен. Иногда мне кажется, что политика заложена в нас на генетическом уровне, в коде ДНК. Даже если положение и не такое удручающее, реалии таковы, что политические игры, подобные описанным в этой главе, всегда вокруг нас; софтверные проекты вовсе не являются в этом смысле чем-то уникальным, и каждый из нас в течение своей жизни оказывался втянутым в те или иные игры. Даже если предположить, что такие игры нетипичны для софтверных проектов, все равно наша профессия достаточно мобильна для того, чтобы любая организация почти наверняка в какой-либо период времени оказалась «инфицирована» чересчур политизированными менеджерами, поставщиками и специалистами по маркетингу. Политические игры – это нечто такое, что следует принять как неизбежное зло, и мы должны уметь наилучшим образом справляться с ними.

Одна вещь, которую мы действительно можем сделать (как советует Thomsett в своей замечательной статье [8]) – это не попасть в ловушку «скоропалительных» оценок проекта. Наихудшую разновидность такой ловушки представляет собой игра «испанская инквизиция», однако существуют и не такие заметные ловушки, которые поджидают нас в безнадёжном проекте во время планирования и переговоров. Преднамеренно или нет, но менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «грубую оценку» времени и количеству персонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта; и достаточно один раз сболтнуть об этом окружающим, как эти оценки могут превратиться в жёсткие, не подлежащие изменению требования. Таким образом, в любой подобной ситуации менеджеру необходимо ответить что-либо наподобие: «Мне нужен один день (или неделя, или месяц – или даже час!), чтобы сделать необходимые расчёты, тогда я смогу дать оценку. Я отправлю её по электронной почте». Разумеется, если все расчёты будут выполнены заранее, и вы уже окажетесь готовы к таким вопросам, то это даст вам очевидное преимущество, но, к сожалению, не всегда возможно это сделать.

В такой же степени не всегда возможно избежать требования дать немедленную оценку. Представьте, что во время презентации ваш клиент поворачивается к вам и спрашивает: «О’кей, Гарри, допустим, мы исключим из системы интерактивный Web-броузер и добавим десять наших людей в твою команду. Сколько времени тебе потребуется на всю работу?» Все поворачиваются и смотрят на вас, и вы видите, что менеджер по маркетингу чувствует себя явно не в своей тарелке; из всех предыдущих дискуссий по этому вопросу вы, вероятно, знаете, что политически приемлемый ответ – «Три месяца – и никаких проблем!» Хватит ли у вас духа ответить: «Джо, я в самом деле не знаю; нам следует вернуться в офис и проиграть то, что ты сказал, на нашей оценочной модели. Кроме того, мне необходимо поговорить с твоими людьми и выяснить их квалификацию…»