Читать онлайн «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри». Страница 48

Глава 26

Слоны все же умеют танцевать

Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.

Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»

В этом есть глубокий смысл. Размер может стать средством достижения цели. Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные средства, идти на больший риск, дольше ждать отдачи.

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Я не собираюсь описывать здесь все элементы создания крупного предприятия[10]. (Конечно, только что рассмотренные вопросы – внимание, исполнение и лидерство – применимы к компаниям всех размеров.) Однако есть один аспект, о котором я хочу рассказать, потому что он сыграл важную роль, когда надо было вновь заставить IBM танцевать. Это вопрос централизации/децентрализации в больших компаниях.

Следствием высказывания «маленькое хорошо, а большое плохо» является убеждение в том, что в больших компаниях децентрализация хороша, а централизация плоха.

В 1960-1970-х гг. пример компании McKinsey поощрял децентрализацию в корпорациях по всему миру. Сначала эту идею раскрутили в США, в 1970-х гг. она переместилась в Европу и, наконец, в Японию (где ее отвергло большинство японских компаний).

Идея децентрализации обладает большой притягательностью, и за несколько десятилетий она стала «теорией ведения дела» почти для всех промышленных и финансовых организаций. Теория была очень простой: «Чтобы лучше работать с клиентами, переместите принятие решений ближе к этим клиентам. Передайте самостоятельным менеджерам контроль за всем, что они делают, чтобы они могли быстрее принимать решения. Централизация плоха, потому что неизбежно приводит к замедлению процесса принятия решений, неуверенности сотрудников на передовой, которые находятся ближе всего к потребителям. Большие компании неизбежно становятся медлительными и неуклюжими; маленькие – быстрыми и эффективными. Следовательно, нужно раздробить крупные компании на возможно более мелкие части».

Многое можно сказать о достоинствах подобной схемы, и, на мой взгляд, она должна играть большую роль в организационном поведении больших компаний. Однако я считаю, что в 1980-1990-х гг. во многих компаниях ее довели до крайности, что привело к негативным, а порой и весьма разрушительным последствиям. Слишком часто менеджеры начинают говорить, что теряют уверенность в себе, если не контролируют все, что касается их бизнеса. В результате у каждой децентрализованной бизнес-единицы появляется свой информационный центр, свой отдел кадров, своя команда финансовых аналитиков, свое организационное планирование и т.д. и т.п. Решения действительно принимаются оперативно, пока они касаются отдельно взятой децентрализованной бизнес-единицы. Однако когда дело касается множества сегментов компании, сильно децентрализованная модель приводит к междоусобным войнам и ухудшению отношений с потребителями из-за несовместимости систем, существующих в секторочках и кусочках компании.

Пока маржа прибыли была высокой, на излишек рабочей силы смотрели сквозь пальцы, но как только мы столкнулись с жесткой конкурентной борьбой 1990-х гг., с избыточными мощностями практически во всех отраслях, компании потеряли возможность содержать двойной штат сотрудников и дублировать процессы на каждом уровне.

Однако цена и оперативность – не единственные проблемы. Во многих крупных организациях децентрализованные бизнес-единицы создавались под какие-то специальные цели или приобретались как частички большой мозаики. Теперь эти компании заняты поиском новых ценностей, стремясь совместить исторически разрозненные объекты. Примеры тому можно найти в корпоративном мире повсюду: компании в секторе финансовых услуг пытаются представлять интегрированные предложения потребителям исторически несовместимых продуктов; производственные компании пытаются представить клиентам свое ценностное предложение как нечто большее, чем традиционная продукция – обычно в сервисной обертке; медиа-компании формируют пакеты рекламных возможностей с участием различных своих частей; телекоммуникационные компании пробуют привлечь и удержать потребителей предложениями, включающими голосовые, информационные и развлекательные возможности.

И эта проблема касается не только корпоративного мира. Ректоры университетов годами боролись за создание межведомственных программ, которые объединяли бы различные сферы науки. Центр по борьбе с раком Слоан-Кэттерин много лет работал над созданием междисциплинарного, т.е. интегрированного, подхода к лечению определенных видов рака, сочетающего в себе хирургию, химиотерапию и радиотерапию. И для университетов, и для медицинских центров это сложная задача, так как главы ведомств, руководящие традиционно децентрализованными подразделениями, многие годы ревностно охраняли свою независимость.

Проблема децентрализации существует и в правительстве. Разведка США – это конгломерат действующих совместно и в то же время отстаивающих свою независимость организаций. Когда возникает новая угроза (например, внутреннего терроризма), переключение разведывательных активов с одной миссии на другую становится серьезной проблемой.

Я считаю, что в нынешнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире исчезающе малое число крупных компаний могут проводить стратегии полной децентрализации. Если в компании надо осуществлять значительные изменения, это будет слишком дорого и слишком медленно. Поэтому каждый генеральный директор должен решить, что будет исключительно локальным (децентрализованным), а что – общим для всей организации. Обратите внимание на отсутствие слова «централизованным». Это не вопрос централизации/децентрализации. Великие организации сочетают общую деятельность с локальной.

Общая деятельность обычно распадается на три категории. Первая и самая простая категория направлена на использование преимуществ, обусловленных размером предприятия. Сюда относятся такие объединяющие функции, как обработка и передача данных, телефонная связь, закупки и базовые системы работы с персоналом, управление недвижимостью. По большей части это функции бэк-офиса, эффективность которых повышается с ростом масштабов. Со стороны генерального директора было бы глупо обращать внимание на менеджера подразделения, который говорит: «Я не могу успешно руководить своим подразделением без собственного информационного центра, самостоятельного управления недвижимостью или без возможности делать закупки у собственных поставщиков». Даже такая многопрофильная компания, как General Electric, эффективно использует эффект масштаба в работе вспомогательных подразделений.

Вторая категория включает в себя бизнес-процессы, более тесно связанные с рынком и клиентами. Здесь движение в сторону единых систем способно принести большие выгоды, но чаще всего затрагивает связи между частями компании, которые могут и не иметь смысла.

К этой категории я отнес бы общую клиентскую базу, общую систему получения и исполнения заказов, общую систему управления взаимоотношениями с клиентами, все, что позволяет персоналу клиентской службы работать с интегрированной информацией.

На первый взгляд кажется, что это логичные и важные для компании вещи. Тем не менее они обычно требуют от менеджеров центров получения прибыли выполнения очень трудной задачи – ослабления контроля над своими подразделениями. Менеджеры функциональных подразделений, консультанты или команды, проводящие реорганизацию, не могут заниматься своим делом без активного линейного руководства. Генеральный директор и топ-менеджеры должны участвовать в процессе, принимать жесткие решения и потом следить за тем, чтобы эти решения выполнялись по всей компании. Это требует нервного напряжения, времени и исполнительской дисциплины.

Сказав, что децентрализация далеко зашла во многих компаниях, я сразу должен добавить, что у этой медали две стороны. Я считаю, что сегодня многие топ-менеджеры стремятся к слишком высокому уровню интеграции. Это третья и самая сложная сфера общей деятельности, заключающаяся в едином подходе к победе на рынке, как правило, новом или изменившемся. Главная сложность состоит в том, что здесь от менеджеров центров получения прибыли требуется подчинение собственных задач общим целям компании. А они могут очень сильно расходиться, что ведет к ожесточенным продолжительным схваткам.