Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 176

Авралы и конкурентная рациональность

Часто выполнение маркетингового плана требует соблюдения различных навязанных извне сроков. Карьера руководящего работника может напрямую зависеть от соблюдения этих сроков. После построения начальной схемы критического пути может выясниться, что без ускорения и интенсификации усилий поставленные задачи к данным срокам выполнены быть не могут. Таблица 14-2 дает модифицированный анализ аврала почтовой рекламной кампании компьютерной фирмы NCR.

Сначала фирма рассчитала нормальный и авральный сроки выполнения для каждого из 16 планируемых мероприятий. Под авральным сроком понималось минимальное время для выполнения данного мероприятия, невзирая на затраты. Надо было также рассчитать средние ежедневные расходы на аврал, что дает наилучшее представление о том, сколько ресурсов можно экономить каждый день на каждом мероприятии. В реальности, ежедневные расходы на аврал являются скорее прерывистой, чем непрерывной и линейной функцией. Временное сокращение последовательности мероприятий, входящих в критический путь (А, С, Р и F), обычно бывает незначительным. Иногда критический путь можно сократить так, что он перестает быть единственным (если F сократить более чем на 3 дня). Тогда следует провести анализ одновременного сокращения нескольких критических путей (см. табл. 14-2). Следует отметить, что затраты на проведение аврала всех мероприятий в нашем примере равны 11060 долларов, в то время как выборочный аврал мероприятий, входящих в изменившиеся критические пути, дал тот же результат (проект выполнен за 33 дня), но затраты составили 9916 долларов. Независимо оттого, будет ли аврал графика мероприятий проводиться на основе теории или интуитивно, главным компонентоМ'Конкурентной рациональности здесь станет сама способность фирмы ускорить выполнение графика. Такие фирмы, как Toyota, Hitachi, Honda, Sharp, Sony, Mitsubishi, Benetton, McDonald's, продемонстрировали те преимущества, которые можно извлечь из значительного ускорения внедрения своих проектов (см. раздел «Рациональность в действии»).

Преимущество описанного выше подхода состоит в том, что можно четко определить лицо, ответственное за выполнение конкретного мероприятия в оговоренные сроки и бюджет. Можно сделать еще один шаг вперед, назначив второе лицо для наблюдения за выполнением критических задач и заблаговременного предупреждения о потенциальных проблемах, могущих возникнуть в ходе их выполнения. В структуре, организованной по клановому принципу, такая система контроля может стать слишком бюрократической. В качестве альтернативы можно назначить как бы заказчиком лицо, ответственное за выполнение последующего мероприятия. Этот «заказчик» заинтересован в том, чтобы мероприятие было выполнено качественно и в срок и, следовательно, будет отвечать за своевременное уведомление о возникающих проблемах, так же как и за помощь в их групповом решении.

При назначении официальных ответственных лиц должны учитываться полномочия как имеющихся руководителей, так и неофициальных лидеров. Фирма должна использовать естественную динамику отношений внутри и между командами. Поскольку каждая фирма является организацией общественной, если она не будет учитывать социальной динамики при наделении полномочиями своих сотрудников, она потеряет конкурентное преимущество. Когда сотрудники изъявляют желание взять на себя ответственность за выполнение задач, возможно, они ищут шанс проявить себя. Такая инициатива помогает определить естественных лидеров, которые потом смогут руководить обычными командами.

Опытный руководитель знает, что среди его подчиненных всегда есть несколько сотрудников, которые значительно компетентнее других. Соответственно, им поручаются самые важные и сложные мероприятия. Однако, если организация слишком полагается на таких людей в критические моменты, то могут возникнуть проблемы. Несмотря на то, что правило «дай задание тому, кто занят», часто себя оправдывает (сотрудник занят, потому что он компетентен и может выполнить задачу), рабочая нагрузка на таких ответственных лиц может оказаться слишком тяжелой. Необходимость обеспечить одновременное выполнение нескольких важных задач может привести к стрессу и потере одного из самых важных ресурсов организации — потенциального лидера. Такая перегрузка ухудшит качество проекта и снизит степень удовлетворения заказчика. Анализ схемы последовательности действий дает возможность менеджерам высшего звена контролировать процесс наделения полномочий, минуя узкие места путем предъявления слишком высоких требований к наиболее сознательным и способным руководящим работникам фирмы.

Рациональность в действии:

Фирма Atlas Door, основанная в 70-х гг., за 10 лет стала ведущим поставщиком дверей и оттеснила на задний план опытных конкурентов, Традиционно в данной отрасли период от заказа до доставки представлял собой 16-недельный цикл последовательных действий. Atlas компьютеризировал процесс принятия, производства и комплектации заказов таким образом, что стоимость и дата доставки 95% всех заказов определялась за то время, пока заказчик еще говорил с фирмой по телефону, Это дало экономию времени от 1 до 2 недель. Производство по системе «точно в срок» свело длительность производственного цикла к двум с небольшим неделям. Возможность компьютерного доступа к предыдущим заказам индивидуального исполнения сократила время на проектирование новых индивидуальных заказов, а поставка только завершенных заказов привела к высокоэффективной системе логистики, с экономией времени на доукомплектации уже отгруженного товара. В результате Atlas приобрел репутацию надежной фирмы, которая работает значительно быстрее конкурентов. Это дало фирме возможность повысить цены на свою продукцию, а более быстрое обслуживание сократило издержки. Как упоминается в гл. 7, фирмы постоянно анализируют деятельность конкурентов и имитируют или модифицируют их приемы для сокращения своих сроков действий. Мотивом для творческого сокращения последовательности мероприятий является вера в то, что время — деньги. Медлительность же является непозволительной роскошью.

Опытные менеджеры часто не составляют официального плана маркетинговых действий, поскольку маркетинговые проекты и приемы менее структурированы, чем производственные. Маркетинговые действия нельзя в точности выразить в технических терминах, они должны обладать гибкостью на случай неконтролируемых событий. Каким же образом составляется план маркетинговых действий опытными менеджерами? Они могут составить такой план интуитивно и сохранить его в своей так называемой перспективной памяти. Под перспективной памятью понимается память не о прошедших, а о будущих событиях. Годы опыта (память о своих собственных и чужих ошибках) позволяют менеджеру расставить планируемые действия в нужной последовательности. Менеджер учится строить схему последовательных действий через выполнение или контроль за выполнением подобных действий в течение длительного времени. Интуитивное составление графиков — это, вероятно, одно из самых недооцениваемых умений в маркетинге.

Составление схем последовательных действий для стандартных ситуаций

Последовательности действий производственного процесса, выполнявшегося в прошлом, накладываются друг на друга в эпизодической памяти, то есть памяти прошедших эпизодов (рис. 14-6). Производственный процесс, осуществляемый во время t-3, хранится «сверху» подобного же производственного процесса, осуществлявшегося во время t-4. Сюда добавляется последовательность действий и событий проектов, выполняемых во время t-2 и во время t-1. Если менеджера в момент t попросят выполнить или проконтролировать выполнение подобного проекта, у него в голове уже сложится схема необходимой последовательности действий. Сами действия, их участники и места выполнения такие же, что и при предыдущих четырех проектах. Они становятся базой для планирования действий. Наиболее выдающиеся элементы или результаты предыдущих проектов также остаются в памяти, но они хранятся там отдельно, а не как часть схемы. Подобно опытному повару, менеджер будет использовать схему последовательности действий в качестве общего рецепта и будет импровизировать, исходя из имеющихся ресурсов.

Рис. 14-6. Как запоминается схема последовательности действий