Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 169

15. Почему ценообразование при непредельном спросе, применяемое в сфере некоторых услуг, например, междугородных переговоров, должно быть тщательно подготовлено? Какие проблемы могут здесь возникнуть?

16. У «антисегментного» ценообразования есть много сторонников, однако в некоторых ситуациях его применение нецелесообразно. Какие фирмы и на каких рынках наиболее успешно применяют эту тактику?

17. В 1974 г. тарифы на услуги, предоставляемые стандартным копиром Xerox и базирующиеся на показаниях счетчика, были следующие:

Основная месячная ставка за пользование — 50 долларов

Минимальное показание счетчика за месяц — 135 долларов

Общее минимальное показание за месяц — 185 долларов

В зависимости от числа копий с одного оригинала были установлены следующие цены:

1-3 копии 4,6 цента за копию

4-10 3 цента за копию

11и более 2 цента за копию

Как называется этот вид ценовой сегментации и ценовой дискриминации и какие данные о потребителе и конкурентах привели Xerox к принятию данной ценооб-разовательной стратегии?

18. Хозяин мексиканского ресторанчика поделился с вами оригинальной идеей: позволить посетителям самим решать, сколько они заплатят за то или иное блюдо. По его мнению, этот ловкий коммерческий трюк будет таким же прибыльным, как и обычное ценообразование. Он предлагает следующее меню: маленькая мексиканская пицца (3 доллара), лепешка с начинкой (3 доллара), тарелка супа (4,5 доллара), жареная рыба (4,4 доллара), блюдо из моллюсков (4,5 доллара), свинина (10 долларов). Цены в скобках — это минимальная цена, которую поставит сам хозяин. Подготовьте рекламный листок «Назначьте свою цену», в котором будет реализована идея хозяина ресторанчика. Какие чувства могут возникнуть у посетителей по поводу назначенной ими цены?

19. В 1982 г. компания Windmere Corp. продала 670 000 фенов для сушки волос розничным торговцам, таким как сеть фармацевтических магазинов Eckerd, по цене 6,5 долларов за штуку. В 1983 г. компания подняла цены для розничной торговли до 8 долларов, но предложила рабат стоимостью 5 долларов, который покупатель мог получить при условии, что у него есть купон, что он его правильно заполнил, сохранил товарный чек, оторвал с упаковки этикетку, удостоверяющую покупку, и все это отправил в компанию. Для Windmere обработка купона обходилась в 80 центов. При продажной цене в 12,99 долларов фены рекламировались в магазинах как имеющие стоимость ниже 10 долларов, что на самом деле означало, что их цена с учетом рабата составляет менее 5 долларов. Кампания с применением рабатов имела оглушительный успех. Каковы его причины? Какие статистические данные предопределили этот успех?

Претворение маркетинговых решений в жизнь требует многих навыков, в том числе обладания рассматриваемой в данной главе способностью структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом, а также умением планировать деятельность, выделять средства, наделять ответственностью и отслеживать развитие событий. Маркетинговая стратегия, организация и выполнение маркетинговых действий тесно связаны между собой. Хорошая стратегия при плохой организационной структуре и ненадлежащем ее выполнении, слабая стратегия при хорошей организационной структуре и надлежащем ее выполнении могут привести к неудаче. Соответственно, определение причины такой неудачи, попытка научиться чему-либо на этой ошибке и ее исправление могут оказаться весьма сложной задачей.

Более того, запланированная стратегия по мере исполнения часто корректируется творчески настроенными менеджерами с целью ее адаптации к меняющимся условиям рынка. Случается и так, что организационная структура и политика заставляют менять пути реализации стратегии в нежелательную сторону. В сегодняшних условиях крайне жесткой глобальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям рыночной среды, снижать издержки и поддерживать конкурентоспособный уровень качества и сервиса имеет принципиально важное значение. Немаловажным фактором успешной реализации новой стратегии являются также изобретательность в распределении трудовых ресурсов организации и наличие нормальных рабочих отношений с другими организациями. Фирма должна обладать быстрой реакцией. Прибыль и успех являются следствием умения своевременно реагировать на изменения рыночной среды, а вовсе не результатом долгосрочной дифференциации товаров или так называемых долговременных конкурентных преимуществ.

При чтении этой главы помните о следующих ключевых моментах:

 Межфункциональная команда, как она описывается в гл. 1, не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений; она должна руководить сетью организационных структур, сформированных с целью позиционирования, разработки новых товаров/услуг и прочих маркетинговых составляющих конкурентной стратегии фирмы.

 Лучшим средством заставить всю организацию выполнять поставленные задачи, постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты является корпоративная или клановая традиция.

 Организационно маркетинговая структура должна строиться вокруг структур сбыта, если таковые имеются в наличии. Любая другая организационная структура менее эффективна.

 Когда организация становится слишком большой, бюрократической и централизованной в принятии решений, она может выиграть от децентрализации в автономные подразделения, которые могут формировать свои собственные стратегические союзы и структуры взаимоотношений. Межфункциональные команды являются зародышем будущих подразделений и групп управления.

 Анализ критического пути является полезным инструментом для подготовки программы действий.

 Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения планировать последовательность действий и умения менеджеров управлять временем. Такое умение должно быть наработано прежде, чем менеджер, межфункциональная команда или фирма могут ускорить или улучшить исполнение стратегии.

На многих устоявшихся фирмах служба, занимающаяся маркетингом, развивалась отдельно от службы сбыта из-за традиционно узкой специализации последней. В полном отчаянии от неспособности службы продаж оценить своих заказчиков в долгосрочной перспективе, в 60-х гг. менеджеры высшего звена стали создавать отдельные службы маркетинга, которые занимались прогнозом продаж, исследованиями рынка, разработкой новых товаров, рекламой, продвижением и ценообразованием. Появились менеджеры по товару, которые, находясь в подчинении у вице-президента или заместителя директора по вопросам маркетинга, занимались сбытом на конкретных товарных рынках. Предполагалось, что они усилят координацию, повысят эффективность планирования и проведения маркетинговых кампаний и будут реагировать значительно быстрее, чем коллективный орган управления. На практике же, в силу ограниченности полномочий, их роль была сведена к роли связующего звена, которое время от времени производило на свет мало кому нужные отчеты, меморандумы и тому подобное. Более того, отсутствие у этих менеджеров конкретного функционального опыта (в области технологии, дизайна, бухучета или сбыта) и высокая текучесть (а отсюда недостаточный опыт работы на товарном рынке) привели к сомнению в целесообразности подобных должностей.

В 80-х гг., когда менеджеры высшего звена пытались снижать накладные расходы, сокращая численность управленцев среднего звена, стало очевидным, что большинство из руководящих работников служб сбыта в состоянии одинаково хорошо заниматься не только сбытом, но и управлением региональной маркетинговой деятельностью — то есть маркетинговыми исследованиями, рекламой и продвижением. Вдобавок они обеспечивали координацию с продажами, каналами распределения и обладали достаточными полномочиями для контроля за быстротой и правильностью действий подчиненных. В результате многие фирмы начали пересматривать свои организационные структуры. Более значительную роль в выполнении маркетинговых программ стали также играть консультанты со стороны. Фирмы, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, и рекламные агентства, профессионально занимающиеся программами продвижения, стали нести большую ответственность за бюджеты, сроки и результаты. Оставшиеся функции маркетинга были переданы региональным менеджерам по сбыту или взяты под личный контроль высшим руководством подразделений (прежде всего, разработка новой продукции).

По мере упорядочения маркетинговых функций и структур, руководство высшего звена занялось проблемой взаимодействия между подразделениями, занимающимися сбытом, маркетингом, НИОКР, технологией и производством. Для решения данной проблемы стали создаваться межфункциональные команды, состоящие из представителей каждого из этих подразделений. Эти команды были задуманы в качестве «младшего брата» совета директоров, управляющего делами небольшой фирмы или подразделения более крупной компании. В некоторых случаях межфункциональные команды создаются на определенный период времени, с тем чтобы решить краткосрочный вопрос — например, ускорение вывода на рынок важного нового товара или улучшение взаимодействия между структурами маркетинга и производством (см. гл. 7) или между структурами маркетинга и отделом НИОКР (см. гл. 9). В других случаях межфункциональные команды действуют на постоянной основе и используются для группового управления товарным рынком. Такие межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями фирмы. Они несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Они вырабатывают политику и управляют отношениями со сторонними фирмами — поставщиками, субподрядчиками, транспортными агентствами, фирмами, занимающимися маркетинговыми исследованиями и рекламной деятельностью. Успешно работающие межфункциональные команды создают свой товарный рынок и закладывают основы будущих подразделений компании или отдельных компаний. Причины, объясняющие преимущества межфункциональных команд в области обеспечения конкурентной рациональности, рассмотрены в гл. 1 и 2. Иными словами, управление через межфункциональные команды создает быстро адаптируемую организацию, готовую учиться и ориентироваться на заказчика, которая способна в своей работе применять тотальное управление качеством. Команда преодолевает психологическое, социологическое и политическое сопротивление изменениям, которое так характерно для традиционных бюрократических организационных структур. Среди организаций, которые успешно применяют на практике подход группового управления, можно отметить Hewlett-Packard, Ford и British Airways. В последующих разделах мы более подробно рассмотрим, каким образом управление через межфункциональные команды интегрируется в традиционные функциональные структуры организаций и как оно используется для управления в организациях.